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車險綜合改革走到第三個年頭了，古人說三歲看到老，目前關(guān)于車險發(fā)展的很多懸念已經(jīng)塵埃落定。

在車險行業(yè)迎合階段性盈利高點的的狂歡時刻，角落里是無人關(guān)注的基層機(jī)構(gòu)的一聲嘆息。

目前對于很多中小公司來講，誰都沒有決心丟棄這些最小的銷售單元，誰都沒有信心讓這些基層的處境馬上得到改善。

資深人士稱，目前全國范圍內(nèi)的保牌機(jī)構(gòu)越來越多，也就是年均保費(fèi)在300萬左右的基層機(jī)構(gòu)（包括三四級機(jī)構(gòu)和營銷服務(wù)部）比改革前上升了很多。

隨著車險綜改效應(yīng)的持續(xù)釋放，這些影響基層發(fā)展的矛盾也越來越明顯：

一是直銷團(tuán)隊和渠道經(jīng)營的矛盾

車險綜改后定價差異化，總公司的定價策略越來越細(xì)化，傳統(tǒng)機(jī)構(gòu)以直接業(yè)務(wù)養(yǎng)團(tuán)隊的思路已走不通，即便是百億級的中型公司，車險直接業(yè)務(wù)沒落亦是不爭的事實。

中小公司用直銷業(yè)務(wù)來攻城八寨的歷史不會再重來了，因為一是總體的綜合成本的壓力，二是人均產(chǎn)能的快速萎縮，三是車險市場的透明度越來越高，四是定價差異帶來的業(yè)務(wù)分流。基層團(tuán)隊越跳越散，隊伍不好帶了。

上級機(jī)構(gòu)如何平衡隊伍的穩(wěn)定性和目標(biāo)增量業(yè)務(wù)，是一個較大的問題；

二是集中管理與機(jī)構(gòu)積極性之間的矛盾

集中管理對于提高執(zhí)行力，防范系統(tǒng)性風(fēng)險有重要的作用，但同時扼殺了機(jī)構(gòu)的創(chuàng)造力和積極性。在共性管理的前提下，如何尊重地區(qū)的差異性是目前非常重要的能力。

中小公司的管理層通常存在管理半徑不夠的情況，在瞬息萬變的形態(tài)各異的全國市場中，一旦落入本本主義的管理陷阱，就可能扼殺了很多商機(jī)。

基層機(jī)構(gòu)也不應(yīng)躺平，要守土有責(zé)，本著“溝通到絕望”的精神，用數(shù)據(jù)和經(jīng)驗爭取上下達(dá)成一致；

三是轉(zhuǎn)型非車的目標(biāo)與手段之間的矛盾

未來小公司的車險將成塊狀化發(fā)展，市場環(huán)境機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)的不一定，會決定同一主體的機(jī)構(gòu)間的車險經(jīng)營結(jié)果越來越大。部分區(qū)域的車險“清零”勢在必行，對這些機(jī)構(gòu)來說轉(zhuǎn)型非車已變得是生存的問題。

但是基層機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型非車常陷入無米之炊的困窘，一是團(tuán)隊，舊人已在勉強(qiáng)支撐，有非車經(jīng)驗的業(yè)務(wù)員引進(jìn)成本大，并且公司間的核保政策不一定能匹配，如果是新人，公司整體的培育不一定能滿足；二是產(chǎn)品，中小公司的常規(guī)業(yè)務(wù)的核保要求遠(yuǎn)大于大公司，新產(chǎn)品需要有一定的條件，各機(jī)構(gòu)的環(huán)境不一定能支持創(chuàng)新。

如果考慮到當(dāng)前的履職回避制度，那上述的困窘程度會更甚

……

放在車險的歷史長河中，目前基層機(jī)構(gòu)的困難是階段性的，是行業(yè)長期粗放式經(jīng)營的結(jié)果，是中小公司整體市場化經(jīng)營能力薄弱的結(jié)果，是基層機(jī)構(gòu)自我造血能力落后的結(jié)果。

但是中國的財險的發(fā)展并沒有飽合，保險深度和密度還有大量的空間，保險服務(wù)未來社會的功能還會大大增強(qiáng)。

作為以專業(yè)和服務(wù)為己任的行業(yè)，機(jī)構(gòu)的職能不應(yīng)該也不可能被弱化，只有正視發(fā)展中的問題，著手解決上述的矛盾，基層機(jī)構(gòu)才不至于荒蕪，基層生態(tài)才不會持續(xù)惡化。