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“車險是吃飯的險種?！?/span>這句保險圈子的老話指導(dǎo)著一代保險人的業(yè)務(wù)方向。但一個詭異的事情是，一個大家當(dāng)作吃飯的險種卻基本不賺錢，很多主體公司是虧損的。說明至少在過去形成的生態(tài)中，保險人并不關(guān)心利潤而是關(guān)心費用。

一直到本次費改前，雖然每次費改各方叫苦連連，但一個重要的指標(biāo)是除了某些中小財產(chǎn)險公司，基本上各大保險公司的車險部門還是在擴張，最起碼也是穩(wěn)定狀態(tài)。還是基本延續(xù)了，在2000年加入WTO后，相對寬松的政策環(huán)境和外部發(fā)展紅利下，財險業(yè)發(fā)展方式則以快速擴充機構(gòu)人員為主的風(fēng)格。所以出現(xiàn)了一種現(xiàn)象，車險虧損，但養(yǎng)活了圍繞8000億車險的一整個鏈條的從業(yè)人員。

一個高速行駛的列車不出問題的前提是能夠保持快速行走。一旦放緩或停止，過去的快速擴張帶來的是產(chǎn)能過剩，問題就會暴露出來。

去年“9.19車險綜合改革” 的成果是，這個平衡線被擊穿了。雖然早有征兆，大家都知道這個碗總要破，但破的那一天真到來時，無情的命運還是讓人無法接受。

但，從此以后“車險不是飯碗”了！

車險綜合改革的大環(huán)境下，車險保費規(guī)模和單均大部分都在顯著下滑，同時，賠付率和高企的管理運營成本，讓保險費用率在提升。

在保險費用確定的情況下，能夠決定費用的主要有兩部分：

1、市場費用

2、內(nèi)部管理成本

市場費用似乎是一直在喊打，從未成功過。在保費競爭大前提下，讓保險公司克制市場費用投放做保費，是一個極其逆人性的方法。當(dāng)然逆人性的，很難走通下去。

其實將費用壓縮的手段決策并不是一個難題，能夠指向的必然是內(nèi)部管理成本。可能有很多小伙伴問，其實費改從2015年開始已經(jīng)在瘋狂的壓縮費用。為什么之前沒發(fā)生大面積裁撤和合并車險部門的事？

答案只有一個，在大多是國企體制環(huán)境下，能在其他地方擠壓成本的，一般領(lǐng)導(dǎo)也不會輕易得罪人。

我在蘇北某個城市和某頭部車險公司領(lǐng)導(dǎo)吃飯時的酒后真言：“杰哥，我們?yōu)榱俗鰳I(yè)務(wù)拼了，今年少定了三集裝箱的五糧液。”邊說著叫上飯桌上他們的4個副總、7個部門經(jīng)理干了一杯。

這一句話內(nèi)容豐富，隱含信息很多。我只挑對今天內(nèi)容有關(guān)的，其他的部分大家自行腦補。

1、我們不會妥協(xié)市場費用，保費規(guī)模KPI還是最主要的

2、為了擠出市場費用，是把招待用酒費用減少，而不是裁人

所以，當(dāng)最后的平衡點突破，倒數(shù)第二層費用縮減就被提上日程。也側(cè)面說明，保險公司可以擠壓的費用水分真的不多了。

當(dāng)然，最后一層底褲，“市場費用”依然是最后防線。不到最后一步市場費用永遠是保險公司最后堅守的陣地。

接觸這代保險人后，我腦袋里浮現(xiàn)的畫面是高速公路收費員下崗，ETC上崗的場景。

其實常年保險主體公司的安逸工作，給予“準失業(yè)”的很多保險人沒有再求職的資本。比之高速公路收費員好的是，畢竟保險經(jīng)驗不是一個純?nèi)肆しN。但放眼望去，市場上可以選擇的就業(yè)機會真的不多。（當(dāng)然有壁虎好車主這種優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺提供機會啦，歡迎來撩。）

需要認清的一個大背景是：

1、車險市場全面進入存量市場，存量市場生存法則完全不同

2、保險公司長久固化的利益和組織被打破，“保險鐵飯碗”沒有了

接下來保險公司的關(guān)停并轉(zhuǎn)更會是常態(tài)化、大公司化、不可逆性。不用驚嘆，接下來中國進一步開放保險市場，外資保險進入的競爭將繼續(xù)催化這件事加速。

縱觀歐美、日本等幾乎所有成熟國家的車險市場，都有這個殘酷的淘汰戰(zhàn)和并購戰(zhàn)過程。在這個淘汰戰(zhàn)中，一切虛假把式、東郭南郭先生都會現(xiàn)形。

車險徹底從以銷售屬性的業(yè)務(wù)特征，轉(zhuǎn)向了降本增效、提升服務(wù)、運營用戶的路上來。

過去的經(jīng)營思路是“誰的保險賣的多，誰就稱王！” 轉(zhuǎn)變?yōu)?“誰的成本能夠控制好，可能誰活的時間就會更長、更久遠一點兒?！?nbsp;

那如何進行車險的精耕細作？尤其是車險業(yè)務(wù)沒有充分利潤的情況下。從控制成本角度下手已經(jīng)是最高效的手段。如何控制成本？擠壓手續(xù)費、查處理賠腐敗、騙保這些通用的手段能讓保險公司脫穎而出？

接下來車險業(yè)務(wù)的競爭轉(zhuǎn)向如何更精細化運營提效，如何用科技化、數(shù)據(jù)化、智能化手段構(gòu)建自身壁壘，跳出同質(zhì)化競爭。而且要貫穿車險業(yè)務(wù)鏈的全流程：

把前端的展業(yè)成本，通過用戶分層篩選，精準投放有限的費用資源。通過用戶分層篩選甄別，靠幾十年不變的車險數(shù)據(jù)模型肯定不夠。車險綜改有效促進了保險公司風(fēng)險定價能力的提升，也為第三方服務(wù)機構(gòu)帶來極大的發(fā)展機會。

在自主定價系數(shù)當(dāng)中，更多的引入了人、車等各種風(fēng)險定價因子，能夠大幅度地提升機動車的風(fēng)險細分能力，和定價的準確度。這是一個敞開式、拼數(shù)據(jù)模型的機會。

運用科技手段提升理賠端的效率和風(fēng)控水平，實現(xiàn)欺詐案件剔除、改變傳統(tǒng)查勘理賠過程中對人的過度依賴，實現(xiàn)自主化、便捷化理賠，通過同質(zhì)件、再制造件等替代原廠件，都是很好的售中降本增效的手段。

通過整合對車主提供更人性化、便捷化的增值服務(wù)。包括救援、代步、增值服務(wù)，對優(yōu)質(zhì)車主進行篩選后用更多的增值服務(wù)來增加優(yōu)質(zhì)車主續(xù)保和存留。形成業(yè)務(wù)閉環(huán)。

從短期的綜合費改帶來的政策影響來看，“今年是保費下滑的壓力，明年是經(jīng)營虧損的壓力”。所以今明兩年能否抗住費改帶來的壓力，市場變化形成新的產(chǎn)品、服務(wù)生態(tài)至關(guān)重要。

在變化初期，任何中長期預(yù)測都會因為短期微弱的變化帶來的蝴蝶效應(yīng)出現(xiàn)無數(shù)種可能性。那不如過好當(dāng)下。

單一銷售型的業(yè)務(wù)將退出歷史舞臺，同質(zhì)化車險銷售利潤空間已經(jīng)微薄到無法支撐機構(gòu)和個人的生存。在生死這個重要問題上，是有足夠動能驅(qū)動轉(zhuǎn)變的。

一部分將退出歷史舞臺。一部分延銷售基因，會逐步加大非車險、健康險、壽險的業(yè)務(wù)。還有留下的一部分，會將前后期打通，采取前端銷售做流量入口，后端盈利的方式生存。

因為整個車險業(yè)務(wù)生態(tài)轉(zhuǎn)向“控本”的大基調(diào)，未來比拼的硬實力會是誰能降低成本，通過管理、經(jīng)營優(yōu)化的“人管人”方式很難完成超越。共識是“機器替代人”才是可以顛覆性降本的手段。

那么接下來一個問題是，科技能力能否獨存？也就是說純粹以提供科技、數(shù)據(jù)、智能化能力的企業(yè)能否獨立存活下來。我是看衰的。畢竟保險領(lǐng)域的玩家足夠集中，無論是錢、資源、還是客戶。

因此，科技是必要不充分條件，要形成對立生存壁壘，還需要參與到交易中來。即又做業(yè)務(wù)、也做科技。

費用后置，和做存量續(xù)保業(yè)務(wù)的需求變化，會催生大量第三方服務(wù)商的機會。因為保險公司很難將服務(wù)供給完全自營。但自身作為買單方，已經(jīng)是一個數(shù)千億級別的甲方采購。

汽車后市場是唯一具備跳脫出服務(wù)商或科技公司身份，比車險具備更全（當(dāng)然也更散）的全產(chǎn)業(yè)鏈、多觸點、更高頻次運營車主的體系。

所以，在成為服務(wù)商和科技公司的同時，往更高緯度上，后市場能夠出現(xiàn)一個車險全產(chǎn)業(yè)鏈的“阿里”也未可知。

< END >