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中報未出，寒意已至。

過去一段時間，大型壽險公司紛紛披露上半年保費收入數(shù)據(jù)。中國人壽、平安人壽、太保壽險、人保壽險、新華保險五家頭部公司總保費達1.02萬億元，同比增速僅0.77%，遠低于行業(yè)5.2%的原保費收入增速。

其中，平安人壽、人保壽險保費收入分別下降3.72%及4.61%。新華保險、中國人壽、太保壽險保費收入則分別提升3.85%、3.41%及2.19%。

同為大型壽險公司的泰康人壽表現(xiàn)還不錯，上半年保險業(yè)務(wù)收入同比增長9.68%，達984.16億元。

按道理來說，去年上半年，大型壽險公司受疫情影響更大，但同比保費收入增速依然達到了5.29%，隨著疫情影響消退，今年上半年這些公司的保費增長理應(yīng)有更好的表現(xiàn)。

現(xiàn)實與“理應(yīng)”之間的落差或許意味著除了疫情影響外，有更為深層次的因素正在困擾保險業(yè)。在一系列政策引導(dǎo)保險高質(zhì)量發(fā)展之下，過往以拼人力規(guī)模、拼渠道鋪設(shè)的粗放式發(fā)展問題重重，已到了無法忽視的地步，壽險行業(yè)轉(zhuǎn)型已迫在眉睫。

春江水暖鴨先知，作為行業(yè)頭部壽險公司，最先感受到了入冬前的“秋意”，已在近幾年紛紛踏上轉(zhuǎn)型之路。作者復(fù)盤這些公司轉(zhuǎn)型路徑，試圖尋找出共性與特性，也為全行業(yè)的轉(zhuǎn)型提供更多參考。

先來看看中國人壽，作為壽險“一哥”，其一舉一動無不牽扯著行業(yè)的目光。

自2018年9月份王濱執(zhí)掌中國人壽后，一場圍繞“重振國壽”戰(zhàn)略目標而推進的改革在公司內(nèi)部全面鋪開，稱之為“鼎新工程”。

這是一項覆蓋渠道、機制、體系的全方位改革，涉及組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整、人事調(diào)整、激勵制度改革等，牽一發(fā)而動全身，在此基礎(chǔ)上，中國人壽還全面啟動了“科技國壽”建設(shè)三年行動。

“‘重振國壽’戰(zhàn)略并不是拍腦門憑空想象出來的，而是根據(jù)企業(yè)自身實際情況，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀、人員結(jié)構(gòu)情況和下一步保險行業(yè)發(fā)展進行深入調(diào)研，反復(fù)論證，制定的戰(zhàn)略?！?/span>2019年3月28日，王濱在公司年度業(yè)績發(fā)布會上如是說。

的確，“鼎新工程”并非一項口頭改革，僅提出一年，便“遍地開花”，到2019年末，已基本完成組織架構(gòu)優(yōu)化和人員調(diào)整。

“一體多元”發(fā)展體系也初步成形，全面整合個人業(yè)務(wù)銷售資源，將原有的保險規(guī)劃師隊伍、電話銷售隊伍與收展隊伍融合，傳統(tǒng)營銷與新型收展部門分設(shè)管理，兩支隊伍實行獨立運作。

在運營方面，前中后臺融合加速推進，集約智能運營體系和精準財務(wù)資源配置體系逐步搭建，運營和財務(wù)共享服務(wù)中心啟動籌建。

在2020年年報中，王濱直言，“重振國壽”第一階段目標已全面達成。

科技國壽的推進效果更為顯著，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型之下，近50項前沿技術(shù)課題研究深入開展，28個智能應(yīng)用場景多點開花，算力強大、靈活敏捷的混合云在疫情期間全面支撐公司經(jīng)營管理從線下到線上無縫切換。

2019年底，平安人壽也全面啟動了壽險改革，中國平安董事長馬明哲曾多次在公開場合表示，改革已刻不容緩、別無選擇。

這無疑是一場關(guān)乎平安人壽未來命運的重大改革，聚集了集團三位聯(lián)席CEO以及集團跨條線、跨業(yè)務(wù)的專業(yè)能力和優(yōu)質(zhì)資源。

改革項目主要聚焦渠道升級、產(chǎn)品升級、經(jīng)營升級三大方向，充分利用數(shù)字化賦能，加速推進項目落地，而項目的頂層設(shè)計已于2020年基本完成，且部分項目已落地、推廣，比如2020年8月份，平安人壽升級了“基本法”，包括待遇升級，覆蓋新人、績優(yōu)、主管3類人群；關(guān)懷升級，提升代理人歸屬感，解決后顧之憂；管理升級，聚焦團隊品質(zhì)，實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營，最終達成人力持續(xù)增長、結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化、收入持續(xù)提升的目標。

到2021年第一季度，平安人壽改革工程已進入全面推廣實施階段。在渠道方面，平安人壽推動代理人基本管理辦法在機構(gòu)層面的落地，支持隊伍分類發(fā)展，同時，針對主管和績優(yōu)代理人實施更全面、更有溫度的福利保障計劃；銀保隊伍的改革、重組也已完成，銀保渠道專屬的科技、產(chǎn)品、運營體系已初步搭建。

產(chǎn)品方面，針對后疫情時期客戶需求的提升，平安人壽加大了儲蓄型產(chǎn)品的推動力度，特別是長期儲蓄產(chǎn)品的推動力度。

可以發(fā)現(xiàn)，平安人壽的轉(zhuǎn)型不僅是自身蛻變，也搭配整個集團的大金融、大醫(yī)療健康及智慧城市生態(tài)圈的建設(shè)同步推進，最終形成相互促進的效果。

比如今年5月份，中國平安發(fā)布“平安臻頤年”康養(yǎng)品牌及首個高端產(chǎn)品線“頤年城”，通過“金融+醫(yī)療+康養(yǎng)”結(jié)合的模式，布局康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)，作為集團旗下重要子公司，平安人壽自然也積極參與其中，以此拓展服務(wù)外延，為保險業(yè)務(wù)尋求新的增長點。

再來看泰康，這是一家業(yè)內(nèi)較早開啟轉(zhuǎn)型步伐的大型壽險，本輪改革甚至可以追溯至2009年，當時的保監(jiān)會批準了其提出的保險行業(yè)首個養(yǎng)老社區(qū)投資試點方案。

隨后，泰康之家養(yǎng)老社區(qū)鋪開建設(shè)，目前，已覆蓋22個重點城市，其中，北京燕園、上海申園、廣州粵園、武漢楚園、蘇州吳園、成都蜀園、杭州大清谷7家已開業(yè)運營。

除此之外，泰康醫(yī)療也持續(xù)發(fā)力，打造了泰康仙林鼓樓醫(yī)院、泰康同濟（武漢）醫(yī)院、泰康西南醫(yī)學(xué)中心（籌）、深圳前海泰康國際醫(yī)院(籌)、泰康寧波醫(yī)院（籌）5大醫(yī)學(xué)中心、運營泰康拜博口腔連鎖、泰康醫(yī)療成都診所等。

經(jīng)過十余年的“打地基”，長壽時代下的泰康方案正式亮相，這也是一個依托泰康保險集團整合各方資源打造的方案，集結(jié)了泰康過去十余年的階段性發(fā)展成果，也指明了其未來的發(fā)展方向。

所謂的泰康方案，即通過打造長壽、健康、富足三個閉環(huán)，開創(chuàng)“活力養(yǎng)老、高端醫(yī)療、卓越理財、終極關(guān)懷”全生命周期的新商業(yè)模式，構(gòu)建大健康產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系。

除繼續(xù)沿著此前的改革方向深耕養(yǎng)老社區(qū)、拓展整合醫(yī)療資源外，泰康還創(chuàng)新地推出了“健康財富規(guī)劃師（HWP）”一職，橫跨醫(yī)養(yǎng)、健康、財富管理三大領(lǐng)域，讓傳統(tǒng)的保險產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)變?yōu)楦邇糁悼蛻艚】岛拓敻还芾硪?guī)劃者，這也是泰康內(nèi)部人力隊伍變革的一大舉措。

太保壽險踏上轉(zhuǎn)型步伐，今年1月份正式發(fā)布長航計劃行動綱領(lǐng)，明確提出“一優(yōu)、兩穩(wěn)、四新”的戰(zhàn)略目標，即瞄準客戶體驗最優(yōu)，追求價值穩(wěn)定增長和市場地位穩(wěn)固，力爭渠道多元化實現(xiàn)新突破、大康養(yǎng)生態(tài)邁出新步伐、數(shù)字化建設(shè)取得新提升、組織人才發(fā)展踏上新臺階。

圍繞目標，太保壽險打造隊伍升級、賽道布局、服務(wù)增值、數(shù)字賦能四大戰(zhàn)略內(nèi)核。

其中，隊伍升級是“長航行動”實施的重要著力點，其策略是通過結(jié)構(gòu)化增量實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長，積極推進核心人力（CE）、頂尖績優(yōu)（CG)、新生代(CA）三支關(guān)鍵隊伍建設(shè)，提升隊伍質(zhì)態(tài)。

具體措施包括嚴格把控“入門關(guān)”，變增員為招募；通過系統(tǒng)和嚴格的培訓(xùn)體系，幫助新人持續(xù)提升專業(yè)化能力；考核上向績優(yōu)人力、績優(yōu)隊伍牽引。

為了配合隊伍升級，太保壽險今年也開始執(zhí)行新的代理人基本法，即“活力基本法”，主要目的是激活績優(yōu)隊伍，激發(fā)團隊而不僅僅是個人的戰(zhàn)斗力。

當然，太保壽險的轉(zhuǎn)型并非單一渠道轉(zhuǎn)型，而是與整個集團的升級打配合，背后依托的是強大的“太保服務(wù)”生態(tài)圈。

比如“太保藍本”，專門為客戶打造專屬健康增值服務(wù)；“生命銀行”則主要滿足不同層級客戶的健康管理需求。此外，中國太保首個三年規(guī)劃百億元投資的太保家園養(yǎng)老社區(qū)也已全部進入工程建設(shè)階段，屆時也將壽險客戶服務(wù)。

在集團搭建的“保險+養(yǎng)老+健康”體系下，太保壽險的保險主業(yè)附加值得以提高，差異化競爭優(yōu)勢顯現(xiàn)。

復(fù)盤四家大型壽險公司的轉(zhuǎn)型脈絡(luò)不難發(fā)現(xiàn)，“頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳”式改革已不適應(yīng)當前面臨的形勢，必須要通盤考慮，從渠道到產(chǎn)品再到服務(wù)，前中后臺的數(shù)字化轉(zhuǎn)型、集團內(nèi)部各個子公司之間的協(xié)同發(fā)展，都要納入轉(zhuǎn)型之中，只有“換血式”改革才是前進的方向。

其次，轉(zhuǎn)型“轉(zhuǎn)”的是什么？表面上看，無論是發(fā)展科技、數(shù)字化，還是升級人力隊伍，推出健康財富規(guī)劃師、建設(shè)養(yǎng)老社區(qū)，協(xié)同大健康醫(yī)療產(chǎn)業(yè)發(fā)展等，最直接的作用是提高展業(yè)效率，延長服務(wù)鏈條，這也意味著，背后真正轉(zhuǎn)型的是險企的發(fā)展模式，原有以人力隊伍增長為核心的粗放式發(fā)展已無法適應(yīng)時代需求，這是轉(zhuǎn)型的推動力，也是轉(zhuǎn)型的落腳點。

新發(fā)展模式下，“賣保險”應(yīng)該僅僅是壽險公司“賣服務(wù)”的一部分，主要“賣”的是險企對客戶全生命周期下各類有關(guān)保險保障、醫(yī)療、健康、養(yǎng)老甚至更多外延服務(wù)的承接能力，這種能力不僅依托公司內(nèi)部資源打造，也應(yīng)該秉持開放態(tài)度，吸引更多合作伙伴將資源整合成最優(yōu)模式，真正做到以客戶為中心，方能提高保險產(chǎn)品附加值，體現(xiàn)差異化優(yōu)勢。

最后，大型壽險公司改革無疑能調(diào)動更多資源，但這也意味著其面臨船大調(diào)頭難的困境。改革往外說是定調(diào)險企未來發(fā)展的關(guān)鍵舉措，對內(nèi)則是利益的重新分割，如果處理不當，那么，頂層設(shè)計與實際落地之間的效果會有明顯落差。想來，已轉(zhuǎn)型幾年的險企今年上半年保費表現(xiàn)不佳，轉(zhuǎn)型效果滯后，或許也有這方面的原因。

< END >