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從“要我做”到“我要做”，科技國壽的實質(zhì)是思維方式的變革。

在中國人壽總裁蘇恒軒看來，國壽要振興，科技要先行。成立71年，中國人壽提供保險服務(wù)的觸角下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)村落，擁有遍布全國最為廣泛的營業(yè)單元，長期歷史數(shù)據(jù)積淀和互聯(lián)網(wǎng)連接效應(yīng)，使公司匯聚大量的數(shù)據(jù)資源。何以讓自身積累的數(shù)據(jù)資源煥發(fā)出生命力，轉(zhuǎn)化為鼎新改革的生產(chǎn)力，“科技”成為開啟國壽數(shù)據(jù)寶庫的金鑰匙。

科技連接國壽遍布全國的3萬個職場。隨著互聯(lián)網(wǎng)自動接入、智能化感知和數(shù)字化呈現(xiàn)，中國人壽的全國近3萬個職場已實現(xiàn)數(shù)字化，成為其重要的線下流量入口?！耙驗橛辛藬?shù)字化職場，我們很快建立了線上的數(shù)字化平臺。這個平臺連接企業(yè)生態(tài)服務(wù)、銷售隊伍、客戶，將線上線下結(jié)合，助推數(shù)字化轉(zhuǎn)型”，中國人壽副總裁阮琦表示。中國人壽的數(shù)字化平臺可以有效連接企業(yè)、銷售隊伍和客戶，聚合生態(tài)資源、賦能生產(chǎn)單元，為客戶提供便捷、高效、精準(zhǔn)的金融保險服務(wù)。

遍布職場的高速網(wǎng)絡(luò)接入，為中國人壽全方位可視化管理創(chuàng)造了條件，運用云視頻、大數(shù)據(jù)、多屏互動技術(shù)，構(gòu)建了一個扁平高效、整體統(tǒng)一的作戰(zhàn)體系，實現(xiàn)公司經(jīng)營管理動態(tài)可視。阮琦表示，隨著職場數(shù)字化升級，職場在公司的定位也發(fā)生了變化，已經(jīng)成為客戶的體驗中心和聯(lián)誼中心、營銷員的成長中心和創(chuàng)業(yè)中心、公司的品牌中心和影響力中心。

同時，中國人壽落地了“大后臺+小前端”移動互聯(lián)布局，建成業(yè)內(nèi)領(lǐng)先、覆蓋廣泛的全網(wǎng)互聯(lián)環(huán)境，搭建了全面開放、線上線下一體的數(shù)字化平臺，并持續(xù)豐富擴展以保險為核心的數(shù)字生態(tài)，為公司高質(zhì)量發(fā)展注入科技動能。

今年以來，席卷而來的新冠疫情催化了國壽科技的快速提升，催生了更加豐富的線上銷售、線上服務(wù)、遠(yuǎn)程辦公、視頻直播等創(chuàng)新應(yīng)用，數(shù)字化助力中國人壽在疫情中化危為機，實現(xiàn)了平穩(wěn)可持續(xù)增長。   

智能化運營，恰如其分的服務(wù)。

“保險業(yè)需要提高的更多的是服務(wù)能力”，中國人壽副總裁、總精算師兼董事會秘書利明光表示。11月1日，中國人壽在長三角地區(qū)推出了一款保險保障與控糖管理相結(jié)合的新型健康險“糖安寶”， 創(chuàng)新探索慢病群體保險需求，運用人工智能技術(shù)為客戶提供真正需要的、恰如其分的服務(wù)。利明光表示，“怎樣更好地用人工智能為客戶服務(wù)，這是一個學(xué)問”。

長期歷史數(shù)據(jù)積淀和互聯(lián)網(wǎng)連接效應(yīng)，使中國人壽匯聚大量的數(shù)據(jù)資源，為智能化打下堅實基礎(chǔ)。

“保險+服務(wù)+科技”，實際上是要圍繞著給客戶提供的保險保障服務(wù)。提供的保障服務(wù)是不是真正地符合客戶的需求？提供的服務(wù)、管理是不是有效地降低了客戶的風(fēng)險？這不是一個簡單的堆積，其內(nèi)涵文化和科技十分雄厚。

“優(yōu)化客戶服務(wù)體驗，提升服務(wù)效率”，已經(jīng)成為整個保險行業(yè)的訴求。中國人壽科學(xué)規(guī)劃了“睿運營”模式，從過去的集中管理走向智能集約運營，推動效能提升，實現(xiàn)降本增效。在智能化建設(shè)方面，加強各類作業(yè)自動化和線上化服務(wù)，進一步提高運營效能。2020年前三季度，公司個人客戶無紙化投保率達到99.85%。在集約化建設(shè)方面，推進共享服務(wù)中心建設(shè)，構(gòu)建總分一體化、管控集中、作業(yè)共享的生產(chǎn)體系。持續(xù)推進運營效能提升，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化人力配置，提升人均產(chǎn)能，實現(xiàn)降本增效。改革后，中國人壽核保、保全等自動審核率大幅提升，公司運營條線人力下降6.1%。

堅持以客戶為中心，中國人壽努力為客戶送去簡捷、品質(zhì)、溫暖的服務(wù)。

在簡捷服務(wù)方面，推進“空中客服、移動柜面”，加速服務(wù)線上化和智能化，提升服務(wù)效率，推出以“直付理賠便捷賠”為理念的“理賠直付”服務(wù)。2020年前三季度，保全自動審核通過率達99.06%，理賠申請支付時效同比提升9.07%?！袄碣r直付”由傳統(tǒng)的客戶申請變?yōu)楣局鲃犹峁├碣r服務(wù)。自“理賠直付”推出以來，中國人壽壽險已在35個省、184個地市開展服務(wù)，累計服務(wù)客戶680余萬人次，賠付金額超43億元。

在提升服務(wù)品質(zhì)方面，中國人壽推進生態(tài)服務(wù)體系建設(shè)，建立覆蓋線上線下的8大服務(wù)通道，為客戶提供涵蓋健康管理、高端就醫(yī)、生活服務(wù)等豐富的個性化增值服務(wù)。

在提升服務(wù)溫度方面，以客戶滿意度衡量服務(wù)水平，面向客戶需求，建設(shè)“保全管家”等銷售人員代服務(wù)工具，提供專業(yè)、主動服務(wù)，讓客戶感知國壽溫暖。    

大個險布局，大型保險企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的堅強底蘊

近年來，個人業(yè)務(wù)渠道成為保險公司貢獻新業(yè)務(wù)價值的主要渠道，營銷員轉(zhuǎn)型、大個險布局，已成為大型保險企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的堅強底蘊。中國人壽以客戶為中心，個險渠道構(gòu)建核心競爭力。中國人壽副總裁詹忠在開放日上明晰了中國人壽“一體多元”的渠道定位。

“一體”，即個險板塊營銷、收展兩支隊伍聚焦價值創(chuàng)造，構(gòu)建核心競爭力，努力做大做強。中國人壽構(gòu)建個險渠道核心競爭力，詹忠從四個方面進行闡述。

一是實施“銷售隊伍融合”，整合渠道力量。去年12月以來，將銀保、電銷等渠道服務(wù)個人客戶的自營隊伍與個險收展融合，同時整合了渠道管理力量，統(tǒng)一制度、統(tǒng)一考核、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一運作。融合后的銷售隊伍，定位更加清晰、發(fā)展動能更強，專業(yè)化經(jīng)營能力得到提升，融合后保持了良好發(fā)展態(tài)勢,進一步壯大個險隊伍整體實力。

二是重構(gòu)組織架構(gòu)，加強專業(yè)管理。對個險組織架構(gòu)進行了較大的調(diào)整，建立了專業(yè)化的管理新陣型。

三是優(yōu)化資源配置，實施動態(tài)管理。根據(jù)各級機構(gòu)的價值創(chuàng)造能力，實行機構(gòu)分類分級管理。按照市場化、差異化原則分類配置資源，并進行年度動態(tài)調(diào)節(jié)，從而實現(xiàn)公司資源向重點市場、重點機構(gòu)配置，釋放機構(gòu)發(fā)展動能、提高投入產(chǎn)出效率。

四是加強個險管理人員配置，并重點向前臺傾斜。持續(xù)通過科技賦能和集約運營，在不斷提升服務(wù)品質(zhì)和優(yōu)化中后臺運營效率的基礎(chǔ)上，釋放人力資源，強化個險管理力量的配置。

中國人壽表示，截至目前，公司個險板塊管理人員較改革前增加了24%；個險管理人員占公司員工的比重較改革前上升了5.5個百分點；其中縣級公司個險管理人員占比較改革前增加了7.2個百分點。

“多元”，即團險渠道重在穩(wěn)定市場地位，著力打造利潤中心；銀保渠道堅持規(guī)模與價值并重，積極探索新發(fā)展模式；健康險渠道立足保本微利的戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)，彰顯社會責(zé)任；同時，積極探索布局新渠道，在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新、推進健康險專業(yè)服務(wù)，以及為客戶提供更多金融服務(wù)等領(lǐng)域開展積極嘗試。詹忠表示，中國人壽全面統(tǒng)籌，做精做優(yōu)多元渠道：團險聚焦創(chuàng)費創(chuàng)利、提升經(jīng)營效益；銀保深耕網(wǎng)點經(jīng)營，提升價值貢獻；健康險要走“展、管、服”一體化經(jīng)營模式，為客戶全生命周期提供全方位、多層次健康服務(wù)。經(jīng)過一年的探索，多元版塊取得了一定成效。

在個險管理新陣型下，中國人壽聚焦價值，城鄉(xiāng)并舉，積極推進個險經(jīng)營升級，提升價值創(chuàng)造能力。一是優(yōu)化政策機制，聚焦價值導(dǎo)向。在面向分支機構(gòu)的經(jīng)營考核、費用投放、分類分級和薪酬分配等關(guān)鍵機制方面均以價值和效益創(chuàng)造作為核心指標(biāo)，建立強有力的發(fā)展動力系統(tǒng)。二是全面優(yōu)化產(chǎn)品策略，推動價值的可持續(xù)增長。在產(chǎn)品設(shè)計上，堅持以客戶為中心，合理平衡客戶、公司、銷售人員各方利益。在產(chǎn)品投放和銷售策略上，堅持長期資金規(guī)劃、保障+獲客的“2+1”產(chǎn)品策略，依照銷售的不同場景投放產(chǎn)品，以滿足不同層次客戶保障需求為核心，為客戶提供可自由選擇的產(chǎn)品組合，解決保險需求，為客戶提供更全面的保障。

“一年多以來，個險板塊在一體多元新陣型下，加速融合，變革轉(zhuǎn)型，在復(fù)雜多變的外部環(huán)境下，經(jīng)受住了重重考驗，正如公司半年報披露的，公司各項經(jīng)營指標(biāo)總體表現(xiàn)優(yōu)異，個險板塊貢獻突出。”詹忠介紹說，“個險渠道業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，價值創(chuàng)造能力進一步提升，新業(yè)務(wù)價值增長領(lǐng)先同業(yè)；銷售隊伍發(fā)展基礎(chǔ)進一步夯實；大中城市發(fā)展能力也有所增強。改革基本取得了預(yù)期成效。”

下沉市場中，全新的業(yè)務(wù)增長極

縣域在我們國家的經(jīng)濟和社會發(fā)展中占據(jù)重要的地位，縣域市場日益受到保險行業(yè)的關(guān)注。中國人壽在全國擁有近3萬個營業(yè)部，具有明顯的縣域優(yōu)勢。詹忠表示，公司的縣域戰(zhàn)略非常明確，“鞏固發(fā)展優(yōu)勢，以縣城為核心，重鄉(xiāng)重鎮(zhèn)為突破?！?/p>

中國人壽以基層為重心，推進管理升級，提升作戰(zhàn)效能。一方面體系化開展網(wǎng)點布局，推進專業(yè)化經(jīng)營，做強基層組織。優(yōu)化區(qū)域布局，全面覆蓋重點城市、各市縣和重點鄉(xiāng)鎮(zhèn)，積極拓展各層次、各區(qū)域的市場。首次出臺較為全面的營業(yè)部管理辦法，規(guī)范基層組織的設(shè)置，推行專業(yè)化、精細(xì)化管理新模式。根據(jù)營業(yè)部規(guī)模和品質(zhì)實施分類分級管理，差異化配置資源，實施市場化激勵，鼓勵營業(yè)部做大、做強、做優(yōu)。另一方面，優(yōu)化培訓(xùn)、整合綜合金融，強力支持一線。對分層培訓(xùn)體系進行全方位優(yōu)化，形成了有中國人壽特色的新人、主管、績優(yōu)、導(dǎo)師四位一體的育成體系，提升各層級銷售人員的技能。

同時，中國人壽城鄉(xiāng)并舉，鞏固優(yōu)勢、重點突破。制定重點城市振興規(guī)劃的綱領(lǐng)性文件，在干部、考核、投入方面專項施策，增加發(fā)展動能；在主要城區(qū)的隊伍布局上，以加快年輕收展團隊發(fā)展為主，打造服務(wù)新生代客群的年輕化、高素質(zhì)銷售隊伍。

“中國人壽圍繞縣域做了比較多的工作。一個是以縣域為支撐點，包括縣域的分類分級，這是一種管理手段，其實我們的目的是要分類來促進縣域機構(gòu)做大做強，小的機構(gòu)要做強，有潛力的機構(gòu)要做大。重鄉(xiāng)重鎮(zhèn)是需要我們重點突破的，需要優(yōu)化資源配置。我們在鄉(xiāng)鎮(zhèn)有營業(yè)部（營業(yè)網(wǎng)點），我們對營業(yè)網(wǎng)點也進行了分類分級，目的是資源的精準(zhǔn)配置，促進它做大。同時，我們還以品牌建設(shè)為抓手，做了大美縣域、幸福鄉(xiāng)村這樣一些工程推動品牌檔次的提升，同時也可以提升公司的經(jīng)濟效益?！闭仓冶硎荆瑢嵤┒π鹿こ桃院?，我們縣域的業(yè)務(wù)指標(biāo)呈現(xiàn)了增長快、價值高，縣域的保障型業(yè)務(wù)成長性高于整個系統(tǒng)的均值。未來，中國人壽必須要鞏固在縣域市場中的優(yōu)勢。與此同時，中國人壽有著71年的歷史，縣域市場要進一步做出特色，確保整個縣域業(yè)務(wù)的持續(xù)健康發(fā)展，從而帶來整個公司業(yè)務(wù)的持續(xù)健康發(fā)展。

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