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中小公司在艱難轉(zhuǎn)型，這當(dāng)中的辛酸力透紙背。其中一個難點是總公司美好設(shè)想與分支公司實際情況的矛盾，一個是詩和遠(yuǎn)方，一個是眼前的茍且。借用毛姆的說法就是，一個是地上的六便士，一個是天上的月亮。

這種矛盾在從車險轉(zhuǎn)型到非車險時就已呈現(xiàn)，比如產(chǎn)品和渠道不對路等等，但因為不傷及機構(gòu)自身的生存，大家就沒有特別地重視。

但是，現(xiàn)在不一樣了，車險綜合改革直接威脅到了公司的生存問題，總分公司之間的矛盾更加突出和尖銳，也確實反映了中小公司機構(gòu)管理的深層次的問題。

車險綜合改革最大的變化就是定價差異化，市場細(xì)分了。一開始機構(gòu)沒有特別大的感觸，但是如果頻頻發(fā)生續(xù)保業(yè)務(wù)因為自家公司自主系數(shù)高而丟失的情況，就有了恐慌。

畢竟續(xù)保的直銷業(yè)務(wù)是中小公司機構(gòu)的生存之本，一旦丟失，不只是業(yè)務(wù)的影響，客情關(guān)系和市場口碑等等都會有影響。

但總公司也有自己的想法，那就是目前是自主定價的機會，不是我們目標(biāo)業(yè)務(wù)我們沒必要犧牲低的自主系數(shù)，應(yīng)該把優(yōu)勢放在我們的目標(biāo)市場。何況，公司的市場份額不到1%，有大量的目標(biāo)市場空間等我們?nèi)帄Z。

可是越到基層公司，市場密度越小，市場化程度越不足，也就是很多時候靠的是機構(gòu)負(fù)責(zé)人和員工個人的能力在維持，

個人的能力和輻射范圍畢竟是有限的，他只能先守住存量業(yè)務(wù)，才會有可能的騰挪空間。在機構(gòu)的眼里，只有1%的市場，其他的99%是鏡中月水中花，拓展更多的業(yè)務(wù)會受制于主客觀的各種因素影響，沒有總部想象的那么容易。

瞧，這就是雙方的差距，一個盯著存量，一個盯著增量，一個盯著過去，一個望著未來，理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。

是削足適履，強調(diào)執(zhí)行力，還是抱殘守缺，因循守舊？是一個兩難的問題，如果只強調(diào)執(zhí)行力，那如何在基層找到適合的隊伍是一個大問題，特別是在現(xiàn)在中小公司的基層機構(gòu)高管荒的情況下（這是另一個需要探討的問題）。

如果向現(xiàn)實妥協(xié)，那可能都會走向死亡。

所以，多部門聯(lián)動，上下協(xié)同，才是改革和日常管理的重要前提。要充分了解公司的業(yè)務(wù)構(gòu)成，并且這構(gòu)成的維度要細(xì)化到渠道、人員、機構(gòu)和區(qū)域等等，然后評估各項政策對業(yè)務(wù)的影響程度，制定機構(gòu)不同的發(fā)展計劃和任務(wù)指標(biāo)，發(fā)揮不同銷售單元的長處。

現(xiàn)在看車險綜合改革，是牽一發(fā)而動全身的，不止是一個簡單的費率改革，更多的是需要中小公司對自己的銷售體制進行梳理，包括業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和考核辦法等等。不然，基層機構(gòu)萎縮，直銷業(yè)務(wù)流失，新的業(yè)務(wù)增長乏力，對整體公司的經(jīng)營會有重要影響。

但是現(xiàn)實的情況是銷售管理往往是中小公司的軟肋，看下各家的基本法，出入都不大，這是亟須改進和提升的。如果只是承襲管理的惰性，簡單分解任務(wù)加上威權(quán)主義，恐怕在未來不太行得通了。

想起一個行業(yè)權(quán)威和老前輩的話：越到基層，保險越變成了一個小生意，正是這種小生意完成了網(wǎng)點鋪設(shè)、保險業(yè)務(wù)下沉和品牌推廣等歷史任務(wù)。盡管目前鋪設(shè)機構(gòu)的模式受到了置疑，未來可能無法持續(xù)，但對于體量本身就不大，且公司自有渠道缺失的中小公司來說仍然是基本口糧。

這市場太小，小到一改革家里的米缸就見底了，這市場太大，大到可以容納不同的銷售管理方式，總之上下同欲者勝 風(fēng)雨同舟者興！