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看來，產(chǎn)險中小公司一場大范圍的撤機構，裁人員的風暴在所能免。

行業(yè)的數(shù)據(jù)可能沒有及時反映這一變化，在機構數(shù)量上，因為很多公司都存在一些保牌的機構，基本一二個人在勉強維持著機構的尊嚴。這些機構短期內(nèi)也不會注銷，畢竟開設機構是有成本的。

在人員上，基本上是以“個人原因，提出離職”的方式在處理的，各種軟磨硬泡，動之以情，曉之以理。被處理的人員早有了一些準備，體體面面地顧全大局地走人了。

草蛇灰線，伏脈千里，準備地說這場風暴從2016年商車費改就已經(jīng)開始，而車險綜改加快了這一進程。

原因很多，大致可以總結(jié)為以下幾點：

一是機構自身發(fā)展遇到阻力，沒有體現(xiàn)出自身的價值，沒有從傳統(tǒng)的車險直銷模式里走出來；

二是傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式下上級公司對于機構的差異化發(fā)展缺乏具體的措施；

三是市場環(huán)境造成業(yè)務向大公司集中，市場馬太效應明顯；

四是市場信息越來越透明，車險定價差異化和經(jīng)營的細分使得傳統(tǒng)的直銷業(yè)務分化，隊伍不好帶了。

對于中小公司來講，機構（三四級機構）的使命是銷售下沉和服務延伸，如果這兩個功能弱化了，那就有必要思考下機構存在的價值了，也就是機構做到本地化和直銷化。

一是直銷化

先說直銷化，直銷化是指機構在拓展直接業(yè)務，不能依賴渠道。舉個例子來講，某互聯(lián)網(wǎng)保險公司的車險，理賠服務和風控依托某頭部公司，徹底做到產(chǎn)銷分離，一個省域只需要一二個銷售人員即可完成一二個億的年保費量。

至于經(jīng)營模式，仁者見仁，智者見智，但是與傳統(tǒng)機構，在省域公司層面，這家互聯(lián)網(wǎng)保險公司的運營成本幾近于無，這點是明確的，在行業(yè)賠付率80%左右的時候，這點可能就是決定性的競爭力。

也就是說如果業(yè)務沒辦法直銷化，在服務有成熟的外包解決方案情況下，傳統(tǒng)的基層機構的必要性已大大降低。

過往的中小公司的模式就是通過機構攻城拔寨，先是從中大型公司挖團隊，然后封官加爵，各取所需，團隊的直接客戶完成了第一波的銷售下沉職能。這是機構發(fā)展的1.0時代。

環(huán)境的改變促進機構發(fā)展進入2.0時代，就是機構扎根當?shù)厥袌錾疃群妥晕以煅哪芰Α?

但隨著商改的推進，大公司發(fā)力車險業(yè)務，中小公司在品牌、傭金等方面的短板較為明顯，基層業(yè)務員的服務優(yōu)勢很能抵擋大小公司的價差（包括傭金部分），從而造成大公司的市場份額拾級而上，小公司的直銷業(yè)務在慢慢流失。

這里的直銷業(yè)務嚴格上來說是直銷團隊的業(yè)務，在大的背景是信息化時代，市場信息的越來越透明，信息壁壘被打破，純市場化的業(yè)務流動性較強，這不可避免會流失。公司的直銷業(yè)務是公司的直客業(yè)務，比如團車，比如非車項目，以服務來增加客戶粘性，不因為經(jīng)辦業(yè)務員的流失而流失。

事實上我們看到一些公司在閉環(huán)項目上屢有斬獲，業(yè)務穩(wěn)定性強，車險的綜合改革從另一個角度來講，是給了主體公司更多的靈活性，應當抓住機會做差異化的管理和經(jīng)營。

二是本地化

全國的市場，無論是車險還是非車險，差異較大。產(chǎn)險機構只有扎根本地，細致耕耘，才可能在全國系統(tǒng)內(nèi)有不可替代的功能。認真研究各地的車型的賠付率，非車的業(yè)務結(jié)構和特點做出自己的特色。

機構應該率先走出規(guī)模誤區(qū)，我們看到有些小公司機構聚焦當?shù)啬骋粋€小險種，做得有聲有色。有些機構針對當?shù)刂行∑髽I(yè)密集調(diào)研，研究業(yè)務篩選和風控等等，在紅海業(yè)務中找到利潤增長點。

……

所以未來機構的可持續(xù)發(fā)展在于是否真正扎根于當?shù)厥袌觯缴?，就發(fā)展得越茁壯，如果只是靠公司政策，獲得短期的繁榮，那也很有可能在公司市場收縮戰(zhàn)略背景下，被“割闌尾”。