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一、海爾人單合一管理模式簡介

除了我們耳熟能詳?shù)母Ｌ啬Ｊ?、豐田模式，全球有30多種管理模式，海爾“人單合一”模式在物聯(lián)網(wǎng)時代脫穎而出，被世界公認為物聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)范式。

人單合一，人就是員工，單就是用戶，合一就是把員工的價值和用戶的價值合一。海爾目前全球有7萬多員工，過去最多的時候達到11萬人，變革最大的時候海爾把1萬多中層管理者裁掉，他們有兩條路可以選，要么創(chuàng)業(yè)，要么離開?，F(xiàn)在的海爾集團不再是層級機構(gòu)，而是變成一個創(chuàng)業(yè)的平臺，有上千個創(chuàng)業(yè)公司在平臺上運作。

比較經(jīng)典的案例是海爾集團2016年兼并了美國通用電氣家電（GEA），在被兼并之前的前十年，GEA的銷售收入是下降的，而且下降幅度比較大，但是GEA復(fù)制人單合一模式之后，僅僅一年的時間，它的銷售收入增長了6%，是同行業(yè)的兩倍，更重要的是利潤比上一年增長了20%。

張瑞敏2018年在哈佛大學(xué)演講的內(nèi)容，可以讓我們對人單合一模式有一個粗淺的認識。人單合一在企業(yè)管理的六個要素上都和傳統(tǒng)企業(yè)不同，甚至是顛覆性的，六要素分別是：企業(yè)宗旨、管理模式、組織架構(gòu)、驅(qū)動力、財務(wù)體系、物聯(lián)網(wǎng)。

（一）企業(yè)宗旨：

企業(yè)宗旨分為兩個理念——企業(yè)理念和人員理念。傳統(tǒng)企業(yè)的企業(yè)理念是長期利潤最大化，人員理念是股東第一。海爾認為，企業(yè)和社會，和用戶的關(guān)系，不是去爭利，不是只管自己賺錢和長期利潤最大化而不去管別人。企業(yè)應(yīng)該為社會創(chuàng)造最大價值。人員理念應(yīng)該從股東第一變?yōu)閱T工第一。股東只能分享利益，從來不能創(chuàng)造價值。員工第一，是指員工和用戶的價值合一，員工能夠創(chuàng)造用戶價值，股東的價值也就得以實現(xiàn)了。所以，股東價值只是一個結(jié)果，卻不能成為宗旨。

（二）管理模式

管理模式上從四個角度來說：理論依據(jù)、價值主張、支持平臺、價值體系。

1、理論依據(jù)：傳統(tǒng)管理理論的核心是“分工理論”，并逐漸洐生出流水線、科層制、職能管理等長期占據(jù)管理理論和實踐中心地位的制度。海爾的人單合一理論理據(jù)是互聯(lián)網(wǎng)和物流網(wǎng)，也就是《第三次工業(yè)革命》里的兩個觀點：一是制造從大規(guī)模制造變成分布式制造，另一個是組織從傳統(tǒng)組織變成去中心化、去中介化和分布式的組織。

2、價值主張：海爾的人單合一模式的價值主張，強調(diào)以價值理性為先導(dǎo)，形成目的與手段的統(tǒng)一，每一個人都創(chuàng)造用戶價值，同時又體現(xiàn)了每個人自身的價值，兩個價值的合一就把價值理性和工具理性結(jié)合起來。本來價值理性是主導(dǎo)，工具理性是手段，現(xiàn)在等于把目的和手段結(jié)合起來了。

3、支持平臺：工業(yè)革命以來，世界上公認最好的兩個模式，一個是福特的流水線模式，另一個是豐田的JIT模式。前者局限在產(chǎn)品端，后者從產(chǎn)品端延伸到上游供應(yīng)商，但其支持平臺仍是串聯(lián)的單邊平臺。海爾的人單合一的支持平臺是并聯(lián)的雙邊平臺，企業(yè)、用戶和供應(yīng)商等利益攸關(guān)方并聯(lián)在同一個平臺上，變成一個共創(chuàng)共享的生態(tài)系統(tǒng)，這是一個多邊平臺。

4、價值體系：海爾的人單合一模式形成一個創(chuàng)造價值、傳遞價值協(xié)調(diào)一致的體系和機制。這個協(xié)調(diào)一致的體系在機制上取消了全世界大多數(shù)企業(yè)都在用的kpi考核，創(chuàng)新了縱橫匹配的兩維點陣表，橫軸是產(chǎn)品價值，刻度分為高增長、高市場占有率和高盈利。重要的是縱軸，刻度依次是體驗迭代的引爆、社群共創(chuàng)共享的生態(tài)圈和生態(tài)收入（見下圖）

（三）組織架構(gòu)

海爾的人單合一模式的組織架構(gòu)是創(chuàng)造用戶個性化需求的非線性組織。在這個創(chuàng)業(yè)平臺上，沒有領(lǐng)導(dǎo)，只有三類人，一類人叫作平臺主，平臺主的單是看你這個平臺能產(chǎn)生多少創(chuàng)業(yè)團隊，一類人叫小微主，小微主的單是看你能吸引多少創(chuàng)客，一類人叫創(chuàng)客，競單上崗，按單聚散。三類人都變成網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點，不是扁平化，而是網(wǎng)絡(luò)化。

雷神筆記本小微就是海爾員工在海爾創(chuàng)業(yè)平臺上自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動的典型案例。雷神小微的三個小伙子就是通過在網(wǎng)絡(luò)上發(fā)現(xiàn)游戲用戶的痛點，然后開放地整合研發(fā)、制造、營銷資源、把游戲筆記本這個市場做起來的，在把硬件做到行業(yè)第一之后，他們又發(fā)現(xiàn)了游戲用戶新的痛點，從而進入一站式游戲平臺的領(lǐng)域。

人單合一的組織變革，平臺主、小微主和創(chuàng)客的自由流動與重新組合，既給員工帶來新的機遇，又給員工造成一定的壓力，能夠促使事業(yè)型員工發(fā)揮出更大的創(chuàng)造性，可以刺激不少飯碗型員工向事業(yè)型員工轉(zhuǎn)化，這正是海爾集團切合時代之處。

（四）驅(qū)動力

驅(qū)動力就是報酬，所有企業(yè)驅(qū)動的動力主要是薪酬。傳統(tǒng)企業(yè)的薪酬大體是兩種。第一種叫作寬帶薪酬，根據(jù)職位和能力劃分。第二種是委托代理激勵薪酬。委托人是股東，代理人是職業(yè)代理人，也叫金手銬，它最大的問題是只能激勵少部分人。這兩種激勵機制產(chǎn)生的驅(qū)動力都是他驅(qū)力。

海爾的人單合一模式的薪酬，是用戶付薪及創(chuàng)客所有制的自驅(qū)力。以GEA為例，海爾兼并一年后，由2016年的虧損300萬美元變成2017年盈利1248萬美元。驅(qū)動這個部門產(chǎn)生翻天覆地變化的就是薪酬制度的改革，它把每一個人的積極性都調(diào)動了起來。

（五）財務(wù)體系和物聯(lián)網(wǎng)

（略）

二、人單合一管理模式對產(chǎn)險中小險企體制改革的借鑒

目前的中小險企處在一個歷史關(guān)口，或者是生死攸關(guān)的關(guān)鍵點，很多問題的根源指向了公司管理體制，如果不在管理體制上尋找突破，很難在大公司的圍堵中脫穎而出。

簡單地說，目前的中小險企是“鐵打的公司，流水的高管，豆腐般的基層”，比如利益分配失衡，價值理性和工具理性分離，員工的自驅(qū)力不夠，飯碗型員工占比過大等等。如果不從根本上思考管理體制，只是零敲碎打的改革和丟卒保車般的換人，只會掩蓋問題的本質(zhì)。我們不妨從企業(yè)宗旨、管理模式、組織架構(gòu)、驅(qū)動力四個方面分析下人單合一模式的借鑒意義。

（一）企業(yè)宗旨：

從企業(yè)理念上來看，目前行業(yè)都在提倡利潤，一是股東回報的外部要求，二是償付能力和金融風險的內(nèi)在需求，這是毋庸質(zhì)疑的。但是過于追求利潤，比如高清高風險業(yè)務(wù)是值得商榷的，綜合成本率過低是不恰當?shù)?，必然有越來越多的客戶需求無處滿足。保險畢竟是有些公用事業(yè)屬性的，社會意義較大。利潤的來源在于挑選優(yōu)質(zhì)的承保業(yè)務(wù)，也在于節(jié)省內(nèi)部的成本，兩方面應(yīng)該齊頭并進，根本上要為客戶創(chuàng)造價值，提高企業(yè)的風險管理能力。

從人員理念上來看，因為架構(gòu)配置上和國家機關(guān)的機構(gòu)類似，以及長期的官本位和對權(quán)力迷戀的歷史文化，產(chǎn)險公司的職場更像是“官場”，員工的價值體現(xiàn)更多的是“仕途”，也就是不斷地晉升，而不是為客戶創(chuàng)造價值。這種惡性循環(huán)就會造成行業(yè)發(fā)展幾十年如一日，員工的相對收入一直下降，優(yōu)秀的人才離開行業(yè)。

員工第一就是發(fā)揮員工最大的能力，創(chuàng)造出更多的價值，從而實現(xiàn)公司價值和員工價值的統(tǒng)一。而不是聽到類似于“反正這個級別也上不去了，等退休好了”之類的報怨。

（二）管理模式：

產(chǎn)險公司是典型的流水線、科層制和職能管理的傳統(tǒng)管理制度，這種體系比較講究的是集權(quán)制下的執(zhí)行力度，但是目前市場呈現(xiàn)出來的是銷售場景碎片化、銷售組織去中心化和決策靈活化，在之前的文章里我們分析地方國企背景險企“客場失靈”的現(xiàn)象很大程度上說明了這個問題；

在價值主張上，產(chǎn)險公司的高管理論上是股東方的代理人，在實際工作中常會出現(xiàn)價值理性和工具理性不統(tǒng)一的情況，比如說短期指標與長期導(dǎo)向不一致的情況，也就是俗稱的短期行為的問題；

在支持平臺上，人單合一的的組織變革，把原來的科層關(guān)系變成服務(wù)平臺，把聽命于上級的員工變成自主小微，把面向內(nèi)部變成面向客戶。傳統(tǒng)的保險公司中后臺精細化有余，復(fù)合程度不高，客戶資源和需求挖掘度不夠，并且各層級之間重復(fù)建設(shè)，匯報流程冗長；

在價值體系上，傳統(tǒng)的產(chǎn)險經(jīng)營過度關(guān)注于kpi，而忽略了新用戶的增長和老客戶的體驗，也就常說的很難從經(jīng)營數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型到經(jīng)營客戶，即便是建立客戶生態(tài)，也過于注重表面的數(shù)據(jù)，而不是內(nèi)涵式的增長，最終又變成了利用權(quán)力層層施壓，甚至是數(shù)據(jù)失真的情況；

（三）組織架構(gòu)：

大部分的產(chǎn)險企業(yè)都是行政區(qū)域的業(yè)務(wù)劃分模式，但是各機構(gòu)的資源和稟賦不一樣，比如某機構(gòu)擅長于做某一類業(yè)務(wù)，但是他不能去其他機構(gòu)所在地做業(yè)務(wù)，頂多是分享經(jīng)驗，結(jié)果與他無關(guān)，甚至還面臨著內(nèi)部競爭，這種資源浪費與中小公司規(guī)模較小形成鮮明的對比，這種方式也不太適合未來全國統(tǒng)一大市場的趨勢。

在官本位的職場上，決策的關(guān)鍵是人的級別，而不是專業(yè)度，這種唯上的思維對于業(yè)務(wù)的指導(dǎo)作用變得異常復(fù)雜，影響了實際的業(yè)務(wù)效果，打擊了業(yè)務(wù)人員的積極性，所謂衙門深似海。

組織架構(gòu)上國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)保險公司有一些嘗試，比如眾安保險建立了有機式扁平化組織機構(gòu)，破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員，使組織變得靈敏、敏捷以及富有創(chuàng)造性。它強調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權(quán)。

（四）驅(qū)動力：

在傳統(tǒng)產(chǎn)險公司中，中高層一般是委托代理激勵薪酬，基層大部分是寬帶薪酬，所以只能激勵到少部分人。甚至因為一些非正常因素，基層的經(jīng)營結(jié)果與薪酬是相悖的。

如果一個公司的所有問題都集中到高層，自上而下決策，那么只能解決一致性問題，不能解決不確定性問題，但往往未來的市場是不確定的，不是一二個高層就能解決的。一旦問題積累，對于高層來講無非就是人事變動，但企業(yè)和員工的時間是非常珍貴的。

近些年，產(chǎn)險公司的經(jīng)營上越來越雷同，越來越保守，事實證明，很多基層對于高層的人事變動除了人事的影響外，經(jīng)營上的差異幾乎沒有感覺。

建立自我驅(qū)動的薪酬體系才能吸引到市場上的優(yōu)秀人才，并且激發(fā)一線員工的活力。目前很多中小公司的基層都是有名無實，根本原因在于組織的回報與自己的付出不成正比。

……

人單合一管理模式目前已成為世界管理模式的經(jīng)典，是中國本土管理理論的精華和歷史貢獻?！叭巳硕际荂EO“，意味著企業(yè)管理將走向高度自治，產(chǎn)品與服務(wù)突出個性。當然在目前，這種模式在中國推廣依然上有難度。

何況，制造業(yè)和保險業(yè)有很本質(zhì)的區(qū)別，全盤吸收理論是不現(xiàn)實的，但是人性是想通的，而且都是在國內(nèi)一樣的大環(huán)境中，海爾的成功轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，是值得困境中的產(chǎn)險中小公司思考和借鑒的，哪怕只是一星半點，亦是莫大的進步。

以上，為一些讀書筆記和個人思考，供參考！