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每年6月左右，坦桑尼亞大草原的青草被逐漸消耗，食物變得越來越少。為了食物，草原上的動物會長途跋涉3000多公里，上演地球上最壯觀的動物大遷徙場面。屆時，數(shù)百萬動物大軍碾過茫茫大草原，場面壯觀，聲勢浩大。它們從坦桑尼亞境內的塞倫蓋蒂公園南部，遷徙至肯尼亞境內的馬塞馬拉野生動物保護區(qū)。

最近某地區(qū)產險市場也發(fā)生這樣的大遷徙，A公司的領導去了B公司，帶了一幫人，B公司的領導一批人一起去了C公司，C公司的人要么自求多福，要么各尋出路。

按規(guī)模來看，A公司>B公司>C公司，人員流動的方向完美詮釋了叢林法則。食物鏈底層的C公司人心惶惶，據(jù)說不只是省公司層面的調整，很多機構也在等著下一任來接手。

大家也都見怪不怪了，說不定目前C公司的人前幾年就是B公司的角色呢，這一直是產險行業(yè)的習慣。多年前某地行業(yè)協(xié)會還發(fā)文限制員工在公司間的集體流轉，甚至細化到了人數(shù)和比例，最后當然不了了之。

本篇文章不是討論那些兢兢業(yè)業(yè)，卻被迫卷入人事紛爭的從業(yè)人員的無辜和委屈。更想引起一種思考：唯領導馬首是瞻的行業(yè)作風的產生原因和未來的走向。

經過我們對行業(yè)的觀察和分析，認為造成這些問題的原因在于：

一是行業(yè)管理缺乏定量的分析，大部分是定性的，經驗性的。盡管保險是經營數(shù)據(jù)的行業(yè)，各崗位也有kpi考核，但是市場差異較大，造成經營結果的主客觀因素較復雜，很難形成真實準確的評價體系。所以大家都“戀舊”，下屬跟著老領導，領導帶著舊下屬，一榮俱榮，一損俱損。坊間流傳的各種“司機”的升遷神話就是力證。

二是行業(yè)經營中存在很多不規(guī)范操作的動作，使得人與人之間的信任度變得很重要，容易形成“圈子文化”，畢竟大家熟諗，彼此不會捅蔞子。

三是在跳槽前彼此之間相互壯膽打氣，特別是目前環(huán)境下往規(guī)模更小的公司跳，風險比較高，大家一起跳槽，多少有一些絕地再起的悲壯。

盡管有人會說這種情況不是行業(yè)特有的，的確如此，但這不是行業(yè)不去面對和解決的借口，事實上這些陋習傷害了行業(yè)，特別是中小公司：

一是人員老化，人員梯隊建設落后。很多小公司的三級機構一把手已經“超期服役”了，內部沒合適的人，外面也引進不了合適的，因為這個層面的情況都差不多；

二是裙帶關系盛行，利益格局太深；

三是管理方式落后，積累了大量的合規(guī)風險。

這些問題不解決，機構發(fā)展高度依賴分支公司負責人，業(yè)務穩(wěn)定性極差，將極大影響到公司的執(zhí)行力和創(chuàng)新。

行業(yè)這幾年推行的履職回避制度一度被業(yè)內人腹誹，原因是他們認為這對于毫無準備的中小公司太過于殘酷，而且影響巨大，對個別公司個別區(qū)域甚至可能是毀滅性的后果。

甚至也有人一度揣測，這個政策會不會無疾而終，但目前看行業(yè)管理層的態(tài)度，執(zhí)行力度是比較堅決的。

如果換個角度來看，我們會發(fā)現(xiàn)雖然履職回避的宗旨是推動行業(yè)自律和內部廉潔建設，提高內控有效性，但是它將從長遠上改變行業(yè)的管理風氣：

一是轉變高管的職業(yè)意識。他們不再是之前的碼頭意識，而是職業(yè)經理人意識，畢竟在某區(qū)域的任期是有限制的，機構和隊伍不是自己的，而是公司的；

二是轉變員工的求職意向。員工在跳槽時會更加關注企業(yè)本身的實力和發(fā)展預期，而不是簡單地跟人走；

三是逼迫企業(yè)練好內功，著力公司的系統(tǒng)化銷售建設，不再單獨依賴某一個領軍人物的神來之筆；

四是推動公司建立內部人才梯隊，完善公司培訓體系和內部晉升機制，引進優(yōu)秀人才；

五是促進企業(yè)科學管理，包括決策、機構管理和考核方式等等。

事實上我們看到市場上有幾家主體公司，內部梯隊完整，很少有外部的人員異動進來。而且這些公司業(yè)務護城河較高、公司發(fā)展較健康。

大家常說近幾年中小公司會很難，這種難不僅僅是車險綜合改革帶來的困難，還包括履職回避這樣大背景下對公司傳統(tǒng)經營方式的沖擊。

從這個角度來看，履職回避對于中小公司來說，短期是毀滅，長期是救贖。