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一方面國內傳統(tǒng)中小公司攤大餅似的機構發(fā)展布局效果不佳，另一方面中小公司局部市場發(fā)展存在可能性，但是傳統(tǒng)的管理框架又暴露了中小公司管理能力問題，這里面的矛盾帶給我們對小公司組織形式改革的思考。

中小公司全面鋪設機構造成大而無當

2020年全國產險原保費收入1.36萬億元，共由87家產險公司分攤，其中市場份額占比超1%（也就是全年原保費收入超過136億元）的公司僅為12家，其他75家公司保費規(guī)模均低于1%。

這里面不乏一些機構布局非常全面的公司，如果不是近幾年行業(yè)有意識放緩了分支機構的審批速度，估計很多公司的省公司數量還要增加不少。

這是傳統(tǒng)的公司發(fā)展的路徑，通過機構擴張地盤，但經營效果在下降。事實說明通過攤大餅似的發(fā)展策略是失敗的，隨著車險綜合改革的深入，中小公司裁并撤機構已是必然趨勢。

小公司集中優(yōu)勢發(fā)展重點市場的可能性

但是否說明中小公司的發(fā)展前途是悲觀的？不是！我們換個角度看看小公司在局部市場的可能。

2020年產險保費規(guī)模前五名的地區(qū)分別是廣東（不含深圳）1009.9億元、江蘇993.34億元、浙江（不含寧波）765.98億元山東（不含青島）686.17億元和河北591.92億元。

這五個地區(qū)平均保費為809億元，換句話說在頭部區(qū)域的一個市場中（按平均數）市場份額超8%，也就是64億年保費規(guī)模的話，那在全國87家保險公司中排名前20。

如果在前五個保費總量的地區(qū)占有3%的市場份額，那總保費達120億元，在全行業(yè)中排名可列第13位。也就是說各地區(qū)保險市場不均衡給了中小公司集中優(yōu)勢力量發(fā)展的可能性。

即便是在保險市場不大的區(qū)域，重點突破仍然存在很大的機會。2020年北部灣保險公司原保費收入36.08億元，市場份額0.27%，規(guī)模在所有的產險公司中排名31位，實現凈利潤1.06億元，這個成績在中小公司中已處于中上水平。

根據官網，北部灣公司目前只有廣西、廣東、深圳和貴州四家省公司。我們注意到有多家保險公司的省分公司數量數倍于北部灣公司，但總體保費低于北部灣公司。這說明省公司數量和總體保費不是絕對的成正比關系。

中小公司”主客場“表現差異巨大

但是硬幣的另一面是，北部灣公司的保費總量大部分依賴于總公司所在地廣西，其他區(qū)域發(fā)展不順利，這種”主客場“表現懸殊不僅僅是北部灣公司特有的情況，幾乎所有地方國企背景的公司都存在這種情況。

總結起來就是全國性的機構布局并沒有讓中小公司成為一個大而全的公司，反而在重點市場重點突破存在較大可能，但是中小公司離開總部區(qū)域”客場“作戰(zhàn)又沒辦法發(fā)揮優(yōu)勢。

傳統(tǒng)總分支結構組織形式的弊端

”主場“優(yōu)勢意味著什么，是更好的資源投入，更切合當地市場的管理優(yōu)勢，深耕當地市場。當然，在官本位意識濃烈的職場，意味著更高級的收入和職位的投入。

”客場“劣勢與此相反，暴露出小公司管理半徑短的弱點，中國疆域遼闊，南腔北調，各地保險市場差異懸殊，而很多中小公司特別是地方國企性質的保險公司總部大部分的管理人員來自于當地的省公司，缺乏全國市場的管理經驗和能力，這對于標準化程度較低的產險行業(yè)來說，是非常大的短板。

大部分中小公司的總公司的樣本數不夠，統(tǒng)計的偏離度過大，無法客觀分析各地市場，加上不了解全國各地的市場，慢慢變成有管理的形式，無管理的實質，又拉長了決策鏈條。總部的管理條線又不承擔機構經營的考核后果，這種權責不對應，勢必影響到上下溝通的效率。

甚至，一些市場傳聞都可能成為決策的依據，這是走馬觀花式管理的必然結果。

更令人悲觀的是，目前中小公司的趨勢是管理集中，有些省級公司連普通員工的錄用審批權都沒有，這種高度集中的一個弱點造成省公司權責不匹配，守土意識薄弱。

如果經營得不好，分公司會認為根子出在總公司，自己承擔不了責任反正無欲則剛，任由總公司安排，總公司會認為是分公司個人能力不行，然后走馬燈似地換人，但收效甚微。在這樣的惡性循環(huán)，發(fā)展就成了無解的問題。

組織架構改革的方向和建議

要徹底改變這一情況，應該對組織形式進行改革，由目前倒三角型的管理結構調整成紡錘型的管理結構，以省級公司為單位，落實權責，賦能省公司，讓省公司自主經營，讓其成為真正意義上的”利潤中心“。

首先管理重心要下移

所謂的總部效應就是總公司的職級待遇遠遠高于省公司，一般外省的省公司的發(fā)展路徑無非就是到總公司發(fā)展，但畢竟異地任職有諸多不便，且競爭激烈，但只是做好本地省公司，很容易遇到天花板，發(fā)展動力不足。

省公司權責匹配，梳理收入分配體系，給予充分的經營自主權，完善激勵機制，打破職業(yè)發(fā)展和收入的天花板?？偛砍蔀榧夹g、合規(guī)等方面的后臺支持，降低總部的決策權重。

這樣，可以找到更加適合公司發(fā)展要求的經營團隊，各種人才、資源慢慢向省公司集中，從而再造幾個”主場“。

其次資源要下放，提高其經營能力

現在的中小公司的省公司的經營分析雷同，技術落后，缺乏精算和兩核人才，應該資源下放，提高分公司的經營能力，立足當地市場，深挖潛力。

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