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車(chē)險(xiǎn)綜合改革實(shí)施接近半年時(shí)間，無(wú)論從經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)還是從市場(chǎng)反饋來(lái)看，中小公司的銷(xiāo)售能力正在接受全面的考驗(yàn)，并將很大程度上影響未來(lái)的市場(chǎng)格局和總部的車(chē)險(xiǎn)戰(zhàn)略。

中小公司過(guò)往的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)往往是高費(fèi)用搶占低賠付業(yè)務(wù)，渠道業(yè)務(wù)占比較高，車(chē)險(xiǎn)綜合改革后這些辦法可能沒(méi)辦法持續(xù)。

以某小公司為例，過(guò)去在市場(chǎng)上經(jīng)常處于行業(yè)的第一集團(tuán)軍，并且堅(jiān)持產(chǎn)銷(xiāo)分離的市場(chǎng)策略，但是近期在經(jīng)代市場(chǎng)上幾近于全面退出，究其原因主要是有以下幾點(diǎn)：

一是有邊際效益的業(yè)務(wù)難界定，過(guò)往的承保模型在目前以純風(fēng)險(xiǎn)保費(fèi)調(diào)整后變得不適用了，比如傳統(tǒng)的優(yōu)質(zhì)車(chē)型（現(xiàn)代、大眾和雪佛蘭等）的基礎(chǔ)保費(fèi)下降幅度較大，而以往賠付高的車(chē)型基礎(chǔ)保費(fèi)有所上升，這勢(shì)必對(duì)賠付成本造成重大影響，但是具體到多少數(shù)值還需要檢驗(yàn)，

盈利預(yù)期不明確，是目前大多數(shù)公司躑躅的根本原因；

二是自主系數(shù)均值管理使得本已模糊的承保變得更復(fù)雜。市場(chǎng)不是靜態(tài)的數(shù)據(jù)，而是動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，各地實(shí)施的自主系數(shù)均值管理使得承保工作更復(fù)雜，如果是顯而易見(jiàn)的優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)，那各公司都會(huì)放低自主系數(shù)，這樣中小公司的自主系數(shù)均值很難平衡，因?yàn)闃I(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)太單一。如果放棄優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)，那承保質(zhì)量將迅速惡化，未來(lái)會(huì)得不償失。

三是單均保費(fèi)下降，代理公司單均利潤(rùn)變少，將會(huì)逐漸放棄中小公司業(yè)務(wù)。在市場(chǎng)占比恒定的情況下，小公司的成交率低，轉(zhuǎn)化成本高是不爭(zhēng)的事實(shí)，所以經(jīng)代公司為了節(jié)省內(nèi)勤成本，勢(shì)必會(huì)傾向于與大公司合作，這樣小公司的產(chǎn)銷(xiāo)分離的模式受到挑戰(zhàn)。

四是費(fèi)用手段逐漸失靈。在改革前，高費(fèi)用是中小公司屢試不爽的辦法，但是現(xiàn)在這種方法受了大公司組合拳打擊 ，幾個(gè)頭部公司的費(fèi)折聯(lián)動(dòng)對(duì)中小公司殺傷力較大：拼保費(fèi)，他們采用較低的線(xiàn)下價(jià)，小公司的費(fèi)用折進(jìn)來(lái)一比較，發(fā)現(xiàn)保費(fèi)便宜了也就幾十元錢(qián)；拼費(fèi)用呢，頭部公司有足夠的資源把費(fèi)用抬高，中小公司空間非常狹小。

也有很多小公司采用費(fèi)折聯(lián)動(dòng)的靈活機(jī)制，結(jié)果發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的友好程度和大公司差了一大截，并且計(jì)算繁瑣，報(bào)一個(gè)單子的時(shí)間成本是大公司的好幾倍，時(shí)間一長(zhǎng)，這些機(jī)制不得不束之高閣。

最近，我們還注意到很多中小公司舉公司之力全面搶占新車(chē)市場(chǎng)，因?yàn)樾萝?chē)的賠付數(shù)據(jù)相對(duì)好預(yù)估，管理相對(duì)簡(jiǎn)單，量上得快，但一將功成萬(wàn)骨枯，新車(chē)占比過(guò)高，不僅業(yè)務(wù)來(lái)源脆弱，且必然會(huì)影響存量市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，難免有魚(yú)游沸鼎之虞。

費(fèi)改初期，很多人認(rèn)為未來(lái)的車(chē)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)是定價(jià)能力的競(jìng)爭(zhēng) ，認(rèn)為解決了定價(jià)問(wèn)題，就可以在市場(chǎng)細(xì)分領(lǐng)域占得先機(jī)，但看來(lái)，車(chē)險(xiǎn)綜合改革對(duì)小公司最大的考驗(yàn)，是銷(xiāo)售能力的考驗(yàn)。

一方面，好的核保模型需要有銷(xiāo)售結(jié)果來(lái)證明，不然只是海市蜃樓，另一方面好的核保模型更需要在市場(chǎng)上檢驗(yàn)，不斷進(jìn)化和升級(jí)，不然只是閉門(mén)造車(chē)。

圖窮匕見(jiàn)，未來(lái)的車(chē)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)的根本在于公司銷(xiāo)售力的競(jìng)爭(zhēng)，目前中小公司的困境是過(guò)往的粗放式的發(fā)展模式與行業(yè)發(fā)展要求之間的矛盾。

回顧中小公司的發(fā)展，很多公司的所謂銷(xiāo)售管理就是“費(fèi)用打包”：在直銷(xiāo)階段，就是把費(fèi)用打包給機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人或者團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)；在渠道階段，就是把費(fèi)用打包給渠道。

久而久之，中小公司的車(chē)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)越來(lái)越依賴(lài)公司資源和政策，中小公司與業(yè)務(wù)的距離越來(lái)越遠(yuǎn)。這樣的銷(xiāo)售體制，忽略了品牌推廣、企業(yè)銷(xiāo)售文化建設(shè)、渠道培養(yǎng)、內(nèi)部資源整合和公司直銷(xiāo)能力提升和服務(wù)體系搭建等內(nèi)容，已跟不上市場(chǎng)要求。

與此同時(shí)，我們卻看到大公司居安思危，全方位提升自身實(shí)力，抬高行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻。

這些問(wèn)題是行業(yè)老生常談的問(wèn)題，只是這一次可能狼真的要來(lái)了。

“To be, or not to be: that is the question?！?