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    作為一個新興保險市場中的業(yè)者，陽光人壽進入市場之時，中國平安、中國人壽、太平洋保險等行業(yè)先行者，對壽險市場的開發(fā)，已經(jīng)做了相當?shù)墓ぷ?，取得了一定的市場?yōu)勢。

    在商業(yè)競爭中，市場的后發(fā)者，在通常情況下被視為劣勢者。正如我們所知道的那樣，在相當多的產(chǎn)業(yè)領域，后發(fā)者要趕上先發(fā)者，只能靠先發(fā)者不斷地犯錯誤才有可能。

    但是對于國內(nèi)保險業(yè)，這種慣例卻并不一定適用。

    在漸進式開放的國內(nèi)市場中，包括了保險業(yè)在內(nèi)的金融產(chǎn)業(yè)最后開放。因此在人們的印象中，最為傳統(tǒng)的保險業(yè)，生于計劃經(jīng)濟時期，有著相當?shù)恼綄贆C構色彩。漸次開放之后，新興的市場主體以各種方式進入市場后，其發(fā)展趨勢只存在兩種可能，一種是在不完全競爭的條件下，逐步地增加政府附屬機構色彩，向國有化靠攏；而另一種是更加靠近市場，更為活躍。

    陽光人壽是在保險市場統(tǒng)一開放后進入市場的。在壽險市場中的原有主體，都不是激烈競爭中的產(chǎn)物，因此我們可以想見這些主體在消費者心目中有知名度，卻未必有美譽度。所以陽光人壽有機會成為真正的社會器官。同時，它必須在新興市場主體中領先，并且少犯或者不犯錯誤，就可能爭取到新增市場份額中的大部分。

    陽光人壽在快速布點，在市場上打開一個口子之后，就迅速把動作轉移到做正確的事情上來。

   “六線并進大營銷，打造陽光價值包”，是陽光人壽在充分研究了行業(yè)發(fā)展模式的基礎上，制定的價值業(yè)務發(fā)展渠道模式策略。六線是指個人、銀行、團體、電話、軍官和經(jīng)代六大營銷渠道。

    渠道為王，終端制勝。美國保險業(yè)有句名言：“保險是被賣的產(chǎn)品，而不是被買的產(chǎn)品”。因此如何讓客戶迅速地接觸到產(chǎn)品，如何讓產(chǎn)品在第一時間進入客戶的視野，合適的渠道就成為必經(jīng)之路。

    盡管近年來保險公司一直致力于拓展多元化的銷售渠道，并建立了銀行、郵儲、券商銷售及互聯(lián)網(wǎng)、電話網(wǎng)絡等新型銷售方式，使得保險銷售渠道越來越寬，促成了保險公司立體化、多樣化的銷售渠道格局，但是在所有渠道中，由于個人代理渠道的專屬性質(zhì)和較高的可控制性，因此成為各家保險公司公認的核心渠道。個人業(yè)務營銷渠道、營銷隊伍的規(guī)模和能力在很大程度上決定了一家壽險公司未來發(fā)展的潛力。

    因此，張維功始終認為：“通過壽險代理人銷售，永遠是保險的主流銷售渠道?！?007年9月23日，陽光人壽尚在籌備期間，張維功就親自主持召開個險營銷模式分析討論會，就個險營銷的有關問題與大家充分討論，并確定了陽光人壽發(fā)展個人業(yè)務營銷渠道的六個策略是：

    1. 有效聘才策略：陽光文化、戰(zhàn)略目標、利益保證、職業(yè)通道；

    2. 組織管理策略：文化制度、考核淘汰、產(chǎn)品后援、有效培訓、

    典型引路、指導幫助、職業(yè)生涯定位、關愛激勵；

    3. 組織發(fā)展策略：有人脈、有潛力、有容量、有速度；

    4. 營銷拓展策略：細分市場、信息支持、個人突破、平臺運用；

    5. 品牌產(chǎn)品策略：需求導向、差異創(chuàng)新、主副結合、多能并推、

    品牌包裝、快速更新；

    6. 客戶拓展策略：爭取高端、發(fā)展中端、力推大眾、培養(yǎng)潛質(zhì)。

兩年多時間，陽光人壽有效人力、標準部、活動率、人均標保、人均件數(shù)和機構產(chǎn)能等關鍵指標成績斐然；其中，重要的因素，也是陽光人壽目前最寶貴的“核心資產(chǎn)”，是打造“一支極具市場競爭力的高產(chǎn)能、高績效的營銷品牌團隊”。

    2010年，為保持持續(xù)的發(fā)展勢頭，陽光人壽引入了內(nèi)涵價值指標體系，全面推行價值管理。其以價值最大化為落腳點，建立健全價值管理體系的系統(tǒng)，即戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、渠道管理系統(tǒng)、機構管理系統(tǒng)、產(chǎn)品管理系統(tǒng)、后援運營系統(tǒng)、盈利核算系統(tǒng)和評價激勵系統(tǒng)。價值管理體系的推行很快見到了成效。價值管理體系的建立，促使分支機構的設立更加科學而有效率，機構運營總體質(zhì)量明顯提高，主力機構的貢獻日益加大。