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    海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏在公司內(nèi)部舉行的一次互動(dòng)培訓(xùn)課程中，面對(duì)70多位中高層經(jīng)理，他提出了一個(gè)很像“腦筋急轉(zhuǎn)彎”的問題：“你們說，如何讓石頭在水中漂起來？”

   “把石頭掏空！”有人喊，張瑞敏搖頭。

   “把石頭放在木板上！”張瑞敏說：“沒有木板！”“做一塊假石頭！”大家哄堂大笑。張瑞敏說：“石頭是真的?！?

    此時(shí)，海爾集團(tuán)副總裁喻子達(dá)頓悟：“是速度！”

    張瑞敏斬釘截鐵地說：“正確！”他接著說：“《孫子兵法》上有這樣一句話：‘激水之疾，至于漂石者，勢(shì)也’。速度能使沉甸甸的石頭漂起來。同樣，在信息化時(shí)代，速度決定著企業(yè)的成敗。”

    中國保險(xiǎn)業(yè)里的陽光

    陽光保險(xiǎn)進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候，正是在保險(xiǎn)業(yè)全面競(jìng)爭(zhēng)開始之時(shí)。

    審慎，是金融業(yè)市場(chǎng)主體最為重要的一個(gè)從業(yè)法則。但在一個(gè)發(fā)展中國家的后發(fā)產(chǎn)業(yè)里，從業(yè)者來說很難做到這一點(diǎn)。

    2004年4月14日，《中國保險(xiǎn)報(bào)》發(fā)表了一篇類似評(píng)論的文章《保險(xiǎn)業(yè)：做大做強(qiáng)還是作秀》，質(zhì)疑“我們保險(xiǎn)業(yè)有多少成績(jī)經(jīng)得起實(shí)踐檢驗(yàn)和歷史檢驗(yàn)？我們有多少保險(xiǎn)費(fèi)表現(xiàn)的是老百姓真正的需求？保險(xiǎn)業(yè)總資產(chǎn)節(jié)節(jié)攀升，但社會(huì)聲譽(yù)江河日下。雖然說，商業(yè)保險(xiǎn)公司的經(jīng)營思路是企業(yè)行為，但上升到行業(yè)的高度，就要有全局意識(shí)。否則，監(jiān)管部門根本犯不著苦口婆心地講‘做大做強(qiáng)’。”文章的出現(xiàn)，反映了業(yè)內(nèi)人士對(duì)國內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)當(dāng)時(shí)在開放時(shí)暫時(shí)出現(xiàn)的混亂局面的憂心。

   《保險(xiǎn)業(yè)：做大做強(qiáng)還是作秀》這篇文章出現(xiàn)之時(shí)，保險(xiǎn)業(yè)正站在全面開放的門檻上。但開放之后并不意味著市場(chǎng)環(huán)境全面好轉(zhuǎn)，經(jīng)過４年的發(fā)展，國內(nèi)市場(chǎng)上共有產(chǎn)險(xiǎn)公司40余家。按正常情況，一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)比較充分的市場(chǎng)，每家公司的市場(chǎng)份額應(yīng)當(dāng)相對(duì)分散。但是，對(duì)照貝恩分類方法和日本通產(chǎn)省分類方法，國內(nèi)產(chǎn)險(xiǎn)市場(chǎng)仍然屬于集中寡頭型的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。直到今天，中國人保產(chǎn)險(xiǎn)、中國太保產(chǎn)險(xiǎn)和中國平安產(chǎn)險(xiǎn)三家公司的市場(chǎng)份額之和依然徘徊在70％左右，產(chǎn)險(xiǎn)市場(chǎng)的集中度偏高。

    市場(chǎng)是博弈出來的。

    在開放之后，壟斷型公司利用調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的機(jī)會(huì)，抓住新公司發(fā)展初期求規(guī)模心切、管理暫不到位等弱點(diǎn)，主動(dòng)將風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較高的高虧損業(yè)務(wù)推向市場(chǎng)，新公司如果核保把關(guān)不嚴(yán)，勢(shì)必會(huì)吃進(jìn)去、吐不出，成為燙手的山芋，導(dǎo)致經(jīng)營的不穩(wěn)定。

    另外一個(gè)極其重要的因素是保險(xiǎn)業(yè)的財(cái)務(wù)核算特點(diǎn)是收入在前、成本在后，即保險(xiǎn)公司是先收取客戶保費(fèi)，而賠款是后續(xù)才體現(xiàn)的，特別是賠付率的規(guī)律性還不被普遍認(rèn)可，導(dǎo)致很多新開業(yè)的公司無視將來的賠付成本，只為眼前做大規(guī)模。

    業(yè)內(nèi)的一些陳規(guī)，直接導(dǎo)致這種博弈局面的出現(xiàn)。如2004年以前采用的是二分法（50％）提取未到期責(zé)任準(zhǔn)備金。采用二分法的前提條件是保費(fèi)在全年內(nèi)均勻分布，在月均業(yè)務(wù)量相同的情況下才能提足未到期責(zé)任準(zhǔn)備金，而一般新公司的業(yè)務(wù)量在逐月攀升，特別是有的公司還在下半年開業(yè)，提取金額更加不足。因此，開業(yè)后的前兩年出現(xiàn)的繁榮景象，有一定的虛假成分。如果上級(jí)公司或股東單位只看財(cái)務(wù)報(bào)表，急于年年加碼利潤指標(biāo)，就會(huì)出現(xiàn)寅吃卯糧的現(xiàn)象。畢竟，風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的，賠款的發(fā)生是不可避免的，新公司利用保費(fèi)快速增長(zhǎng)和賠款有一定滯后性的“時(shí)間差”來完成公司的原始積累，但當(dāng)速度減慢時(shí)，“時(shí)間差”會(huì)起到反作用，大量賠款就會(huì)集中爆發(fā)。

    針對(duì)這種現(xiàn)狀，陽光保險(xiǎn)高度重視IT系統(tǒng)的建設(shè)，技術(shù)手段的完備使得公司根據(jù)有效保單的天數(shù)逐日計(jì)算未到期責(zé)任準(zhǔn)備金，管理者每天都能看到真實(shí)的未到期責(zé)任情況和盈虧情況，可以及時(shí)采取措施，避免了二分法所帶來的虛假現(xiàn)象。

    更多的新興保險(xiǎn)公司則處于一種兩難的狀況之中。在公司發(fā)展的初期，很多員工會(huì)認(rèn)為要規(guī)模則不能要效益、要效益就不能要規(guī)模。但這忽略了一個(gè)很重要的前提，就是不能正確地區(qū)分因保險(xiǎn)行業(yè)獨(dú)特的財(cái)務(wù)核算特點(diǎn)而造成的虧損和經(jīng)營性虧損之間的關(guān)系。財(cái)務(wù)核算方面的虧損是因?yàn)榍捌谕顿Y和準(zhǔn)備金計(jì)提所致，隨著公司發(fā)展會(huì)逐漸在后期體現(xiàn)為利潤，而經(jīng)營性虧損則是“奔流到海不復(fù)回”。

    但是很多保險(xiǎn)從業(yè)人員并沒有清楚認(rèn)識(shí)兩者之間的關(guān)系，而是片面地認(rèn)為：不是我不想賺取利潤，而是我不把規(guī)模做大，就無法用費(fèi)用養(yǎng)活下面的分支機(jī)構(gòu)，也無法換取一定的市場(chǎng)影響力，公司最終也就無法發(fā)展；目前市場(chǎng)已經(jīng)是惡性競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)，獲得規(guī)模的最有效武器就是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，我只能跟隨，所以只有先取規(guī)模后求效益。

    這種想法看起來有一定的道理和邏輯?？墒聦?shí)上，這是一種賭博。賭的就是：保險(xiǎn)公司一定有機(jī)會(huì)在某一個(gè)時(shí)點(diǎn)賺取足夠的利潤彌補(bǔ)以前的虧損。

    從最根本上說，這就是本書前述的保險(xiǎn)業(yè)“三年怪圈”的形成原因。理論上，公司作為一個(gè)商業(yè)機(jī)構(gòu)，財(cái)富最大化是它毋庸置疑的目標(biāo)。從短期來看，對(duì)于保險(xiǎn)公司而言，降低承保條件以收取保費(fèi)，用收取的保費(fèi)進(jìn)行投資賺錢，這似乎是一條比較好的路子。但是，從長(zhǎng)期來看，這種急功近利的短期行為使保險(xiǎn)公司難免進(jìn)入一種惡性循環(huán)：保險(xiǎn)公司首先利用提高承保的風(fēng)險(xiǎn)或者降低承保的保費(fèi)來吸引資金，然后再利用吸納來的資金進(jìn)行高風(fēng)險(xiǎn)投資，以期得到更高額的回報(bào)，之后再用投資得來的高額回報(bào)去彌補(bǔ)承保的損失并繼續(xù)擴(kuò)大承保的范圍和額度……如此循環(huán)，保險(xiǎn)公司在財(cái)富和規(guī)模上都可以越做越大。

    但就像2008年的金融危機(jī)中所發(fā)生過的情景那樣，無論是實(shí)體經(jīng)濟(jì)，還是為實(shí)體經(jīng)濟(jì)服務(wù)的金融虛擬經(jīng)濟(jì)，一旦其中的某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，對(duì)于保險(xiǎn)業(yè)而言，比如由于承保風(fēng)險(xiǎn)過高使得投資收益無法填補(bǔ)虧空，或是投資失敗使得資產(chǎn)失去流動(dòng)性或投資虧損等，將產(chǎn)生嚴(yán)重的后果，輕則使得公司經(jīng)營鏈條斷裂，重則導(dǎo)致公司破產(chǎn)。

    而事實(shí)上，由于全球化進(jìn)程使得各國的經(jīng)濟(jì)體聯(lián)結(jié)得越來越緊密，這種不可知的環(huán)節(jié)發(fā)生問題的可能性也日益增多。任何一個(gè)環(huán)節(jié)的問題，都可能引起風(fēng)暴。舉例而言，受2008年國際金融危機(jī)的影響，國內(nèi)外許多保險(xiǎn)公司的投資都產(chǎn)生了很大的赤字，再加上承保的持續(xù)虧空，可謂雪上加霜。

    做大規(guī)模而不重視永續(xù)經(jīng)營，不重視金融業(yè)所特有的審慎性帶來的長(zhǎng)期效益，是快速發(fā)展的中國經(jīng)濟(jì)給新開放的保險(xiǎn)業(yè)留下的重要陰影。保險(xiǎn)公司是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)管理的概念與一般企業(yè)有本質(zhì)的區(qū)別。要培育杰出的風(fēng)險(xiǎn)管理能力，就必須使每個(gè)管理者樹立“價(jià)值實(shí)現(xiàn)”的管理導(dǎo)向，以此推動(dòng)實(shí)現(xiàn)公司的高贏利性增長(zhǎng)。有利可圖的保險(xiǎn)營運(yùn)是公司持續(xù)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵。保險(xiǎn)公司必須保持強(qiáng)大的財(cái)力以履行其保險(xiǎn)義務(wù)，從而維持其在市場(chǎng)中的生存能力。

    從總體上，陽光保險(xiǎn)的核心管理層以“陽光之道”來要求公司突破?！瓣柟庵馈币髥T工把握“度”（高度、寬度、深度、精度以及關(guān)聯(lián)度）。其目的是讓員工突破以前的思維方式、管理方法，用“陽光思維”和“陽光標(biāo)準(zhǔn)”定位公司的管理，從而走出“三年怪圈”。

    在具體的經(jīng)營過程中，高管們按年度來實(shí)現(xiàn)對(duì)“三年怪圈”的突破。2006年是陽光產(chǎn)險(xiǎn)第一個(gè)完整的經(jīng)營年度。張維功對(duì)這一年的發(fā)展定位是：創(chuàng)新管理，強(qiáng)化執(zhí)行，全力發(fā)展。對(duì)于保險(xiǎn)行業(yè)而言，粗放式管理的癥狀之一就是不細(xì)分市場(chǎng)、不細(xì)分客戶，只要是保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，只要客戶有需求，就把業(yè)務(wù)拉到公司來，正所謂“撿到籃子里的都是菜”。而陽光產(chǎn)險(xiǎn)一開業(yè)，就按照三個(gè)緯度對(duì)即將成立的省級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行了排序。所謂三個(gè)緯度，一是市場(chǎng)環(huán)境，二是市場(chǎng)容量，三是機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的組織能力、管理能力以及在當(dāng)?shù)氐挠绊懥Φ?。?duì)三個(gè)緯度進(jìn)行加權(quán)計(jì)算，排名最高的機(jī)構(gòu)，自然是重點(diǎn)投入的區(qū)域。從此，對(duì)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行明確的區(qū)域定位，就成了陽光保險(xiǎn)科學(xué)配置資源的指導(dǎo)思想之一。

    對(duì)于陽光保險(xiǎn)的這種資源配置思路，清華大學(xué)長(zhǎng)三角研究院中國企業(yè)家思想研究中心主任王育琨表示：“對(duì)于一家要在短時(shí)間內(nèi)崛起的保險(xiǎn)企業(yè)，運(yùn)用軍事理論集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)的思想非常重要?！?

    2007年，陽光保險(xiǎn)在機(jī)構(gòu)進(jìn)一步鋪開的時(shí)候，在之前小規(guī)模試點(diǎn)一種叫做“紅黃藍(lán)模式”的基礎(chǔ)上，開始大規(guī)模推廣這種模式。針對(duì)前述優(yōu)勢(shì)公司在業(yè)務(wù)調(diào)整中有意讓出的市場(chǎng)，陽光保險(xiǎn)在內(nèi)部推廣的這種贏利模式強(qiáng)調(diào)以邊際成本率為衡量標(biāo)準(zhǔn)，從主