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    紅黃藍管理模式

    2008年10月25日，由商界傳媒聯(lián)合長江商學(xué)院、紅杉資本、北大縱橫咨詢集團等機構(gòu)發(fā)起舉辦的“2008商界論壇•最佳商業(yè)模式中國峰會”召開，在其最佳“商業(yè)模式”評選中，陽光保險的“紅黃藍贏利模式”獲得“最佳商業(yè)模式”大獎。此次入選最佳商業(yè)模式前十名的企業(yè)還包括了蘇寧電器、中國動向、華誼兄弟等企業(yè)。而歷屆獲獎企業(yè)如聯(lián)想、蒙牛、盛大、萬達、騰訊、分眾傳媒等都已成為行業(yè)翹楚。

    頒獎會議現(xiàn)場給予陽光保險集團的頒獎詞是：“陽光保險集團的‘紅黃藍贏利模式’，衡量標準是邊際成本率，而不是簡單的賠付率。它清楚地解釋了業(yè)務(wù)質(zhì)量與銷售成本之間的關(guān)系，避免了管理者單一的思考慣性，是公司承保業(yè)務(wù)實現(xiàn)效益的根本，是行之有效的贏利模式。該模式為陽光保險在經(jīng)營兩年多一點的時間就實現(xiàn)盈利做出了實質(zhì)性的貢獻?！?

    這是張維功作為一個管理者推出的贏利模式。在保險業(yè)這個古老而又年輕的行業(yè)里，一家年輕中國公司的中年管理者，已經(jīng)開始了世界級的創(chuàng)新。

    不久，紅黃藍贏利模式就升級為紅黃藍管理模式。

    紅黃藍管理模式實際上是來自于陽光保險在保險業(yè)務(wù)中的實際需求和國際通行的藍海戰(zhàn)略在國內(nèi)保險產(chǎn)業(yè)的靈活應(yīng)用。其中蘊藏著的靈活管理的思想，是中國文化和西方管理的優(yōu)秀結(jié)合。

    紅黃藍管理模式的中國特征和金融業(yè)特征極為突出。由于保險業(yè)是國內(nèi)需求旺盛的產(chǎn)業(yè)，但是其恢復(fù)經(jīng)營的歷史非常短暫，因此業(yè)務(wù)贏利模式并不明確，在這種情況下，陽光保險公司選擇定量式的業(yè)務(wù)管理，對于在競爭激烈的情況下取得盈利，起到了至關(guān)重要的作用。

    之所以認為這種管理模式是世界級的創(chuàng)新，是因為在全球化經(jīng)濟競爭的狀態(tài)下，發(fā)展中國家經(jīng)濟發(fā)展所表現(xiàn)出來的不穩(wěn)定性是普遍的，而對成熟市場經(jīng)濟國家的發(fā)展路徑學(xué)習(xí)以及動態(tài)調(diào)整，是發(fā)展中國家民族企業(yè)的普適之道。

    所謂“紅黃藍管理模式”是指為達成組織管理目標，以邊際成本率為衡量標準，通過文化導(dǎo)入、人員管理、銷售資源政策、績效管理等有效手段，從根本上改變經(jīng)營單位及員工的價值導(dǎo)向，保證客戶價值實現(xiàn)、保證經(jīng)營單位贏利的一種管理模式。

    紅黃藍管理模式的內(nèi)核是這樣的：在陽光保險的實踐過程中，由于保險業(yè)涉及的業(yè)務(wù)方向和業(yè)務(wù)區(qū)域很廣，而且區(qū)域競爭狀況、賠付水平等差距都很大。產(chǎn)險公司考核經(jīng)營單位是否贏利的參數(shù)通常是賠付率和費用率。相對而言，賠付率和費用率都是比較簡單的指標，賠付率是指一個時期內(nèi)的賠款支出占保險費收入的百分比；費用率則指一定時期內(nèi)保險企業(yè)各項費用開支總和占保費收入的百分比。因此，以往保險經(jīng)營單位的管理者思考本單位是否贏利的想法十分單一。

    但對于新興公司，這種考核方式的最大問題是，沒有考慮到有些分支機構(gòu)開業(yè)時間晚、前期成本分攤大，費用率自然高，可能的規(guī)模效應(yīng)（規(guī)模增加則固定成本就會分攤得更多）等因素；而賠付率只是一個歷史的經(jīng)驗統(tǒng)計，同時也沒有反映出某一類型的保險標的的賠付情況究竟如何。而利用邊際成本率則可能很好地解決困擾保險公司多年的發(fā)展陷阱。

    對邊際成本的經(jīng)濟學(xué)解釋是單位產(chǎn)出的變化導(dǎo)致單位成本發(fā)生變化。運用在財產(chǎn)保險行業(yè)的管理中，邊際成本是指在短期內(nèi)跟隨保費量變化而直接發(fā)生變化的成本。

    這是一個重大的理論性突破，歷史上每次理論的突破都能帶來革命性的發(fā)展。邊際成本率的提出，不但解決了困惑陽光產(chǎn)險發(fā)展以來的迷茫，而且讓其插上了飛翔的翅膀。

    陽光保險的核心管理層還發(fā)現(xiàn)，在各種保險業(yè)務(wù)的流入過程中，以承保利潤的邊際成本和邊際貢獻為指標，可以分別把贏利、微利和虧損業(yè)務(wù)劃分成藍、黃、紅三個區(qū)，根據(jù)地區(qū)、時間不同及時對業(yè)務(wù)方向進行調(diào)整。藍區(qū)是藍海業(yè)務(wù)，應(yīng)大力推廣，黃區(qū)為保持業(yè)務(wù)，而業(yè)務(wù)一旦進入紅區(qū)，則堅決剔除。公司核心管理層甚至為此專門提出一個紫紅區(qū)的概念，要求分支機構(gòu)的管理者對紫紅區(qū)的業(yè)務(wù)要停止投入資源?？己思t黃藍贏利模式成功與否的參數(shù)是邊際成本率，它不但清楚地解釋了業(yè)務(wù)質(zhì)量與銷售成本之間的關(guān)系，而且能夠確保經(jīng)營單位實現(xiàn)承保利潤，是行之有效的管理模式。

    為此，張維功要求，必須死死抓住“一線兩點”：“一線”就是邊際成本線。邊際成本是經(jīng)營成本減去固定費用，并排除提轉(zhuǎn)差因素的成本描述。這是反映承保業(yè)務(wù)是否贏利的衡量線，對新公司的管理意義重大。這條線成為衡量機構(gòu)是否創(chuàng)造價值的重要標志，也是衡量團隊、個人對公司是否有貢獻的重要標志?！皟牲c”就是兩個重點，指的是藍區(qū)的“深藍”和紅區(qū)的“紫紅”。對于經(jīng)營好的機構(gòu)，狠抓目標市場中的極優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)是實現(xiàn)效益增長的重中之重；而對于經(jīng)營差的公司，一定要在追逐目標市場的同時，下大力氣剔除“紫紅”業(yè)務(wù)。

    這個管理模式由于清晰明了、簡單易行，因此在陽光保險很快得到了廣泛應(yīng)用。

    張維功發(fā)明的紅黃藍管理模式，在保險公司大兵團、強總部作戰(zhàn)的情況下，特別有用。很明顯的是，作為一個引進產(chǎn)業(yè)，保險業(yè)領(lǐng)域首先是競爭者多、競爭激烈，在西方諸種保險業(yè)務(wù)模塊成型的情況下，陽光保險無法逐一了解競爭對手在不同地域、不同時間下的動態(tài)，而只能根據(jù)自身業(yè)務(wù)狀況的變化情況來判斷市場。而在全國性公司各地分公司齊集的情況下，最高管理者在很大情況下只能采取授權(quán)運營的方式經(jīng)營。因此，由總部給出具體的指標性手段，指導(dǎo)大范圍內(nèi)的分支機構(gòu)，根據(jù)贏利情況來分配資源投入，是成熟產(chǎn)業(yè)中避免陷入價格戰(zhàn)的重要手段。作為一家新興公司，陽光保險的管理者來自四面八方，管理水平有高有低，但是在這個數(shù)量化指標的引導(dǎo)下，可以從容地根據(jù)自己的業(yè)務(wù)狀態(tài)組織投入包括人、財、物在內(nèi)的各項資源，在競爭對手的縫隙中找到藍海業(yè)務(wù)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)藍海業(yè)務(wù)之后及時投入資源，很可能為不同地域的分支機構(gòu)在一個廣泛領(lǐng)域里的保險業(yè)務(wù)競爭中，找到一個細分的優(yōu)勢領(lǐng)域。通過率先的資源投入而取得領(lǐng)先地位，而后依靠領(lǐng)先地位的業(yè)務(wù)利潤源帶動，取得全面領(lǐng)先的優(yōu)勢。

    正是因為創(chuàng)立了強有力的紅黃藍管理模式，陽光產(chǎn)險的業(yè)務(wù)品質(zhì)不僅遠高于同業(yè)，其賠付率也低于同業(yè)水平，同時客戶也得到了更好的服務(wù)。

    陽光產(chǎn)險終于交出了一份不俗的成績單：2006年和2007年，連續(xù)兩年投資收益率全行業(yè)第一；公司在第23個月實現(xiàn)了正式贏利，并于2007年提前兩年實現(xiàn)核算利潤，創(chuàng)造新設(shè)產(chǎn)險公司實現(xiàn)贏利時間最短的歷史紀錄，也打破了產(chǎn)險公司4～5年才能實現(xiàn)贏利的規(guī)律；業(yè)內(nèi)排名從2006年年底的第12位上升到2007年年底的第9位，成功地從保險業(yè)的“第三集團”跨入“第二集團”的行列。

    這項由張維功在實踐中發(fā)明的管理模式，因其動態(tài)、靈活的特性和理論化管理方法，對引入產(chǎn)業(yè)中競爭狀態(tài)下的大公司運作，有著相當廣泛的應(yīng)用前景。

讓我們的服務(wù)成為顧客選擇的理由

    作為一名戰(zhàn)斗在一線的管理者，張維功和陽光保險的核心高管層，時時都在注意著員工的動向。

    而“讓我們的服務(wù)成為顧客選擇的理由”，就是張維功在基層“巡訪”時從一個名叫王小輝的員工那兒聽到的。這句話很快成為在陽光保險全公司推廣的服務(wù)口號，而且被命名為“小輝格言”。

    這又是陽光保險公司一種特別的實踐方式?；谕瑯拥膰?、產(chǎn)業(yè)和行業(yè)背景，保險業(yè)常常會出現(xiàn)價格差不多、公司形象不明顯和營銷手段雷同等現(xiàn)象。而此時，與產(chǎn)品同時而來的服務(wù)，就會成為顧客口碑相傳的重要理由。

在公司競爭的過程中，后發(fā)公司往往存在著重大劣勢。因為先行公司一方面占有著廣大的客戶資源，又有著相對優(yōu)勢的財務(wù)資源，可以從容選擇公司形象的宣傳，而后發(fā)公司一方面要應(yīng)付先行公司的競爭，另一方面要擴大自身的影響力，費用壓力肯定相對較大。因此既不想打價格戰(zhàn)，也不能大規(guī)模做廣告，在競爭中處于被動狀態(tài)的可能性很大。那么，扳平的機會從哪里找呢？
 
    陽光保險在競爭中的地位，實際上就是這樣。在競爭中，它首先面臨著先行者的競爭，包括國有大型保險公司和像平安這樣的股份制公司；其次是新興保險公司中有產(chǎn)業(yè)后盾支持的公司，更不用說外資大型保險公司也參與到市場爭奪之中。如何使陽光保險從同行中脫穎而出？如何給客戶一個選擇陽光保險而不是