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1992年7月，馬明哲行走臺(tái)灣，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)奇怪的現(xiàn)象，臺(tái)灣市場(chǎng)有兩家?guī)缀跬瑫r(shí)起步的保險(xiǎn)公司——國(guó)泰和富邦。風(fēng)風(fēng)雨雨30年后，國(guó)泰公司竟然在規(guī)模、利潤(rùn)和市值上都比富邦公司大一個(gè)數(shù)量級(jí)。
于是，馬明哲向國(guó)泰請(qǐng)教，而國(guó)泰亦很坦誠(chéng)地告訴他，這是因?yàn)閲?guó)泰做壽險(xiǎn)，而富邦干產(chǎn)險(xiǎn)的緣故。壽險(xiǎn)的蛋糕要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大過產(chǎn)險(xiǎn)，在國(guó)際上都是如此。
醍醐灌頂。
回到內(nèi)地之后，平安馬上將業(yè)務(wù)向壽險(xiǎn)傾斜。1993年被平安稱為“人壽險(xiǎn)年”，馬明哲的期望可見一斑。不僅如此，他還力排眾議，于1994年啟動(dòng)了產(chǎn)、壽分家。
面對(duì)分家時(shí)的阻力和懷疑，馬明哲曾經(jīng)斷言：“我相信我們的選擇是對(duì)的。我們這次的改革，就是吸收國(guó)外最根本、最基礎(chǔ)和最本質(zhì)的東西，相形之下，以前那些都可稱之為皮毛?！?
事實(shí)證明，“老馬”的判斷是有預(yù)見性的。
正如馬的預(yù)料，產(chǎn)、壽分家的“核裂變”，極大地解放了壽險(xiǎn)的生產(chǎn)力。受此啟發(fā)，浦發(fā)銀行的副行長(zhǎng)，后出任平安銀行副行長(zhǎng)的張耀麟表達(dá)了一個(gè)觀點(diǎn)，商業(yè)銀行要發(fā)展個(gè)人業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)型零售銀行，必須向保險(xiǎn)公司學(xué)習(xí)產(chǎn)、壽分家，個(gè)金業(yè)務(wù)須像壽險(xiǎn)一樣獨(dú)立出來，單獨(dú)核算，單獨(dú)考核。否則，永遠(yuǎn)被占利潤(rùn)大頭的公金壓著，得不到實(shí)際的支持。
除了公司體制，平安開始引入“外援”。
1994年，平安力請(qǐng)黃宜庚等有經(jīng)驗(yàn)的臺(tái)灣保險(xiǎn)職業(yè)經(jīng)理人出山。初來乍到的黃宜庚在平安布道，頗有戲劇性。
第一天聽眾屈指可數(shù)，第二天需要撤掉隔小空間的屏風(fēng)，第三天聽眾已經(jīng)是擠到走廊。黃宜庚當(dāng)時(shí)謹(jǐn)慎地預(yù)言：“我大膽預(yù)測(cè)，三年后，大陸壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)將會(huì)超過產(chǎn)險(xiǎn)，到2000年，大陸壽險(xiǎn)的保費(fèi)會(huì)達(dá)到1000億元左右?！?
這在當(dāng)時(shí)，簡(jiǎn)直就是一個(gè)天文數(shù)字。除了馬明哲，極少有人相信，有人甚至把肚子都笑疼了。
不過，此后市場(chǎng)的發(fā)展，一一應(yīng)驗(yàn)了這位“黃大師”的預(yù)言。
以平安為例，此后數(shù)年，平安壽險(xiǎn)迅速在上海等戰(zhàn)略要地反超中國(guó)人壽、友邦。實(shí)施壽險(xiǎn)戰(zhàn)略之后，平安保費(fèi)收入從1993年的5.5億元，猛增到1996年的97.1億元，其中壽險(xiǎn)高達(dá)71.9億元。
而黃宜庚亦因此扶搖直上，歷任壽險(xiǎn)協(xié)理平安初期幾乎照搬臺(tái)灣市場(chǎng)的壽險(xiǎn)體制，包括使用“協(xié)理”等臺(tái)灣色彩濃烈的職務(wù)稱謂，“協(xié)理”相當(dāng)于公司副總。 、平安人壽總經(jīng)理、首席顧問等職務(wù)。
黃宜庚的加入，拉開了平安引入外腦，即海外人才的序幕。
1995年初，平安與國(guó)華人壽正式簽訂合作協(xié)議，國(guó)華以營(yíng)銷顧問的形式協(xié)助平安進(jìn)行壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)建設(shè)。2000年，平安進(jìn)一步推出“龍騰計(jì)劃”，擬邀集臺(tái)灣500名保險(xiǎn)人員（營(yíng)業(yè)部經(jīng)理）西進(jìn)，直接推到業(yè)務(wù)一線。
跟隨平安的腳步，太保推出“逐鹿計(jì)劃”，也旨在吸引臺(tái)灣市場(chǎng)的營(yíng)銷人才。這一段時(shí)間是臺(tái)灣保險(xiǎn)人才到大陸淘金的黃金時(shí)間。
但是，不管是“龍騰”，還是“逐鹿”，都存在一個(gè)致命的問題，費(fèi)用昂貴。
太保曾經(jīng)算過一筆賬，“逐鹿”的代價(jià)不小，費(fèi)用包括招聘費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、補(bǔ)助再加上不菲的底薪（資深督導(dǎo)底薪4.2萬，高級(jí)督導(dǎo)底薪3.6萬）等。僅僅招聘和培訓(xùn)，太保為每個(gè)留下的臺(tái)灣管理人員就要花費(fèi)10多萬元。運(yùn)營(yíng)過程中，問題更為嚴(yán)重，一般的支公司每月可以支配的靈活費(fèi)用也就是4萬多元，一名督導(dǎo)的薪水就要占到3萬多！
同時(shí)，伴隨本土人才的快速成長(zhǎng)，臺(tái)灣師傅的作用有限。一段時(shí)間之后，“鮭魚回游”現(xiàn)象此起彼伏。同時(shí)，代理人隊(duì)伍大進(jìn)大出，大浪淘沙式的“臺(tái)灣模式”越來越顯示出其粗放的一面。
事實(shí)上，“臺(tái)灣模式”的復(fù)制效應(yīng)已經(jīng)讓位于本土精英人才的崛起及保險(xiǎn)營(yíng)銷模式的創(chuàng)新步伐。“不論學(xué)歷、不論年齡，只要勤奮就能成功”的傳統(tǒng)代理人模式正日漸消失。而銀保、網(wǎng)絡(luò)、電話、中介等新興保險(xiǎn)銷售模式異軍突起，多元行銷模式帶來的碩果開始讓市場(chǎng)意識(shí)到，在這個(gè)渠道為王的時(shí)代，“一條腿”走路的傳統(tǒng)行銷理念或?qū)⒔K結(jié)。
黃宜庚之后，平安致力于引入國(guó)際人才，尤其是高端人才。
2000年9月，前安達(dá)信會(huì)計(jì)事務(wù)所最年輕的高級(jí)合伙人湯美娟加盟平安，擔(dān)任CFO，成為當(dāng)時(shí)平安“國(guó)際化團(tuán)隊(duì)”的旗幟性人物。進(jìn)入之初，她公開稱自己的目標(biāo)是：“要經(jīng)過三年左右的努力，將平安預(yù)算管理提高到國(guó)際水準(zhǔn)，逐步向美國(guó)國(guó)際集團(tuán)AIG看齊?！?
上臺(tái)之后的湯美娟大刀闊斧，整頓平安的財(cái)務(wù)，剔除“資金抽水機(jī)”平安足球俱樂部，6億美元出售平安10%股權(quán)，引入?yún)R豐銀行，等等。
2003年，已經(jīng)榮任集團(tuán)COO的湯美娟卻以簡(jiǎn)單的“個(gè)人原因”退出了平安，于3月17日出任香港TOM公司CFO，去意之堅(jiān)決亦出人意料。 
2003年，平安集團(tuán)最高層的10位執(zhí)行官中，有五位海外人士，除顧敏慎、楊文斌外，還有總精算師斯蒂芬•邁爾（原美國(guó)林肯國(guó)民集團(tuán)高級(jí)副總裁）、首席財(cái)務(wù)執(zhí)行官張子欣（原麥肯錫董事、亞太地區(qū)金融及電子商務(wù)高級(jí)主管）、首席稽核執(zhí)行官吳冠新（原美國(guó)聯(lián)合保健亞洲有限公司CEO）。
壽險(xiǎn)條線則國(guó)際人才更多，除平安壽險(xiǎn)公司總經(jīng)理黃宜庚外，還包括集團(tuán)市場(chǎng)總監(jiān)兼壽險(xiǎn)公司副總潘宏源（原臺(tái)灣安泰人壽首席市場(chǎng)執(zhí)行官兼戰(zhàn)略發(fā)展副總）、壽險(xiǎn)培訓(xùn)總監(jiān)尤金•威爾遜（原美國(guó)國(guó)際保險(xiǎn)集團(tuán)大中華區(qū)教育培訓(xùn)部副總裁）等，大大小小共計(jì)350多人。
1993年，除了一紙牌照之外，平安面臨的情況是老股東不愿意再投資，新股東更是不愿意冒險(xiǎn)。恰恰這一年，整整一年的馬拉松式談判，1993年12月17日（2004年，完成持股手續(xù)），摩根士丹利和高盛獲準(zhǔn)各自出資3500萬美元入股平安，各持有5.56%的股份，拉開了平安引進(jìn)海外投資的序幕。到2004年，摩、高獲得了20倍回報(bào)，摩根士丹利亞洲總裁兼投資銀行部主管Michael Berchwold說，在中國(guó)，平安是一個(gè)絕無僅有的投資機(jī)會(huì)。 
外腦，海外人才；外資，海外投資者；以及外體，海外的機(jī)制，成為日后成就平安成功的著名“三外”法則。
 “每一項(xiàng)條款幾乎都是吵架吵出來的?！弊詈笄枚ā澳Ω摺钡膶O建一回憶。
談判之初，平安只跟摩根士丹利接觸。第6個(gè)月，與摩根的談判陷入僵局。關(guān)鍵的分歧在于摩根提出的入股條件。
首先，摩根要求平安一定要聘請(qǐng)國(guó)際會(huì)計(jì)師，財(cái)務(wù)一定要透明化；第二，員工持股計(jì)劃，每次發(fā)新股認(rèn)購價(jià)格不能太低；第三，平安中高層管理人員薪酬要披露；第四，5年后，摩根可以退出，如果平安上不了市，要按一定價(jià)格買回股份。
這些均是國(guó)際私募股權(quán)投資基金（PE）投資的基本手法，但是，不知PE為何物的國(guó)內(nèi)企業(yè)顯然吃不了這個(gè)人參果。
靈機(jī)一動(dòng)，平安找來摩根的“死對(duì)頭”高盛加入談判，以增加討價(jià)還價(jià)的籌碼，這次談判持續(xù)了18個(gè)月。開始，平安與摩根、高盛兩家分別談，試圖利用雙方競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)取有利條款。后來，摩、高發(fā)現(xiàn)形勢(shì)不利，摒棄前嫌，合到一塊來和平安談，甚至放出話來，要談就一起談，要么就不談。
最后平安與摩根、高盛在深圳香格里拉酒店展開“決戰(zhàn)”。
這場(chǎng)談判持續(xù)24個(gè)小時(shí)，從第一天上午10點(diǎn)開始，孫建一帶隊(duì)的小組一直與摩、高兩家談判專家唇槍舌劍。
最艱難的是合同的最后一條：如果雙方就合同條款產(chǎn)生異議，將交由誰來仲裁。當(dāng)時(shí)中國(guó)政府規(guī)定，不管外資還是合資企業(yè)，任何糾紛都必須在中國(guó)外貿(mào)促進(jìn)會(huì)下的仲裁委員會(huì)解決；而對(duì)方則希望能夠在紐約大法院或第三方國(guó)家仲裁。
次日凌晨5點(diǎn)，談判已接近破裂。
雙方休息。茶歇時(shí)，孫建一和高盛項(xiàng)目負(fù)責(zé)人不期而遇，他用一個(gè)比喻挽救了危局：“在美國(guó)，青年男女結(jié)婚前要財(cái)產(chǎn)公證，而在中國(guó)，雙方結(jié)婚前都會(huì)信誓旦旦，絕對(duì)不會(huì)去做婚姻存續(xù)期的財(cái)產(chǎn)分配。先結(jié)婚再談戀愛，還是先談戀愛再結(jié)婚？這是兩國(guó)文化差異決定的，也是我們談不攏的關(guān)鍵?！?
最終，談判峰回路轉(zhuǎn)。
引入摩、高之后，平安管理層的視野更加開闊，而平安的國(guó)際化正式起步，并于1997年引入洋大夫麥肯錫。
例如，摩、高建議平安聘請(qǐng)安達(dá)信會(huì)計(jì)師事務(wù)所擔(dān)任財(cái)務(wù)顧問，安達(dá)信提出了200多條改進(jìn)意見，讓平安看到自己和國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)間的差距。整改后，平安的公司治理結(jié)構(gòu)及功能開始完善。
同時(shí)因?yàn)榻?jīng)歷了引入摩、高的艱辛，2002年10月，平安引入?yún)R豐之時(shí)，則要輕松得多。實(shí)際上，經(jīng)過八年的快速發(fā)展，平安的實(shí)力大增，主動(dòng)向平安示好的有匯豐、花旗和慕尼黑再保險(xiǎn)。三者中，以匯豐出價(jià)最高、也很有誠(chéng)意，雙方10個(gè)月的談判基本上在波瀾不驚中順利結(jié)束。
魚和熊掌不可兼得。
海外人才的“擠出效應(yīng)”不能忽略?！巴饽X”春風(fēng)得意之時(shí)，平安先后有多位參與創(chuàng)業(yè)的本土高管掛冠而去。這些點(diǎn)燃星火的創(chuàng)業(yè)者，日后都成為中國(guó)壽險(xiǎn)市場(chǎng)上的“大佬”。
例如首先成為平安試驗(yàn)田的深圳和上海，前者由田地?fù)?dān)綱，后者則由何志光開拓。
田地受命于深圳試驗(yàn)壽險(xiǎn)，是平安壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)的元老之一，先后擔(dān)任過平安人壽深圳分公司和廣州分公司總經(jīng)理， 去職平安后曾籌備民生人壽。遇事不順后1997年轉(zhuǎn)而籌備東方人壽。何曾料想，東方人壽資本金被大股東德隆挪用，東方人壽遲遲難以開業(yè)，田地英雄無用武之地，此為保險(xiǎn)行業(yè)一嘆。資本之變幻莫測(cè)，遠(yuǎn)非分公司開疆裂土般干脆。
除了深圳，上海則被認(rèn)為是國(guó)內(nèi)最具有價(jià)值的市場(chǎng)之一。
1994年，曾任人保廣西分公司副處長(zhǎng)的何志光一人懷揣平安總部撥的80萬支票，單槍匹馬來到上海打江山?？釤岬?月，成為平安壽險(xiǎn)在上海的起點(diǎn)。
創(chuàng)業(yè)總是讓親歷者難忘。一次加班，一直干到凌晨，加班者饑腸轆轆，一位伙計(jì)連敲了十幾家商店總算弄來了三碗面條。由于太過興奮，回到屋里才發(fā)現(xiàn)沒拿筷子?？粗鵁狎v騰的面，幾位好漢也都顧不