亚洲欧美人精品高清_精品亚洲成a人在线观看_国产高清 日本在线观看国产-久久精品一区二区三区不卡-2021国产精品视频-亚洲精品成人久久久

這一年，一個神秘的民營資本入主了一家保險公司。
2002年，一家名為特華投資的公司攜其關(guān)聯(lián)企業(yè)，從深圳華僑城集團(tuán)、深圳機(jī)場集團(tuán)、三九集團(tuán)等數(shù)家國有股東手中獲得華安財險70%的股份，華安財險成為國內(nèi)第一家民營控股的保險公司。
對于華安保險的原投資者而言，當(dāng)年費盡心機(jī)，而今落得保本收場。數(shù)據(jù)顯示，這70%股權(quán)的總體轉(zhuǎn)讓價格為2.9億元，僅比1996年入股時溢價2000萬元，相當(dāng)于每年的資本平均回報率約1.2%，甚至遠(yuǎn)低于銀行存款利息。
特華投資和這些國有股東不同，特華投資的大老板為李光榮，李本人持特華投資80%股份。無論文章、思想與手段，于國內(nèi)保險圈中，李光榮都是一個性格老板。
李光榮，湖南南縣人氏。
1998年成立特華投資之前，李曾先后任湖南省人民政府財貿(mào)辦財金處科長，中國銀行湖南省分行證券部經(jīng)理，湖南大學(xué)科技開發(fā)公司副總經(jīng)理，廣東國際信托投資公司深圳公司總經(jīng)理助理，光大銀行廣州分行業(yè)務(wù)發(fā)展部總經(jīng)理。
廣州為李光榮發(fā)家之福地，他于資本市場淘得了真金。不過，2000年移師北京之后，李光榮和特華投資獲得了更大的發(fā)展空間。資料顯示，特華投資以投資銀行業(yè)務(wù)為主，下設(shè)特華發(fā)展研究中心、特華醫(yī)藥技術(shù)咨詢與信息工程研究所等七家子公司，公司對各子公司實行控股經(jīng)營。
或許源于對資本市場的自信，在2002年首次與華安員工見面的大會上，李光榮就豪言：“特華投資有非常強大的資源，這些資源可以好好地送華安一程，至少可以使華安的資本金做到20億，保費做到50億~80億，當(dāng)然，前20億由我來做，后50億~80億由大家做?！?
特華入主還有一個插曲。收購結(jié)束之后，原定李光榮出任華安董事長，但是李此時因涉及經(jīng)濟(jì)訴訟而轉(zhuǎn)任副董事長，成為幕后的運籌帷幄者。
此時的華安保險疲弱不堪，幾近破產(chǎn)的邊緣。
華安的會計報表顯示，2002年凈虧損8000多萬。實際上，真實的情況遠(yuǎn)比會計報表上反應(yīng)的嚴(yán)重。2005年5月，《中國經(jīng)濟(jì)時報》介紹了當(dāng)年的危機(jī)，“（2002年華安）有1.35億的不良資產(chǎn)，虧損總額高達(dá)1個多億；注冊資本金只有3個億，不良資產(chǎn)加虧損基本等于注冊資本金了；保費收入負(fù)增長已經(jīng)達(dá)到了70％；更要命的現(xiàn)金流已成為負(fù)數(shù)”。
這成為特華進(jìn)入的一個契機(jī)。
不過，2002年7月，特華入主華安之時，謠言四起，“特華入華安就是要把華安轉(zhuǎn)手賣掉”。李光榮爭鋒相對：“你的眼光真對，特華進(jìn)來就是為了賣，但是我一塊八毛錢一股買進(jìn)來，是想賣一塊錢一股呢，還是想五塊錢一股賣出去？”
特華第一戰(zhàn)就是改造爛尾樓。
華安現(xiàn)在總部所在的華安保險大廈，原來是一個產(chǎn)權(quán)、債權(quán)關(guān)系錯綜復(fù)雜的爛尾樓。面對困局，李對于合作伙伴直言不諱：“我不信任你，我不相信你能干起來，要干，你就全部讓我干。如果不同意，我找人查賬，今天是咱們最后一次見面?！?
談了5個小時后，對方全部接受了李光榮的方案。
將其接管并盤活之后，現(xiàn)在華安擁有這座價值超過百億的大樓的所有權(quán)，此外還與外資合作經(jīng)營著一家準(zhǔn)五星級大酒店。
不過，改造華安的過程遠(yuǎn)比華安大廈艱難。開始階段，特華的改造思路是與人為善，提高待遇。但是，歷時兩三年之后，始終不見太大起色，公司虧損加劇。
眼見事情不成，2004年底，身居幕后的李光榮被迫走上臺前。
2005年，華安保險以驚人的速度進(jìn)行擴(kuò)張。新籌建的12家省級分公司，在一個多月的時間內(nèi)全部開業(yè)完畢，平均不到四天就新開張一家。新開的12家分公司加上原有的11家老機(jī)構(gòu)，華安保險在全國已擁有23家省級分公司。
李光榮笑談自己為“開業(yè)董事長”。但是，外延式的擴(kuò)張不能完全解決華安的問題。
2005年之后，華安借力公司稽核隊伍，強力整治內(nèi)部的貪腐。李光榮不僅是一個資本強人，而且鐵腕治軍。李光榮自比當(dāng)時華安的情形就是60多年前的抗戰(zhàn)，一方面要將日本鬼子趕出國門；另外一方面，國內(nèi)的漢奸偽軍也需要解決。
“華安內(nèi)部也存在形形色色的‘漢奸’——違法者、違規(guī)者，挖墻腳的、偷雞摸狗的，數(shù)量不少而且觸目驚心。公司被內(nèi)外夾擊，腹背受敵，形勢十分嚴(yán)峻?！?
華安內(nèi)部掀起一場稽核風(fēng)暴，保險行業(yè)的一些黑惡規(guī)則浮出水面。
2005、2006年，華安稽核部已將14人移送司法機(jī)關(guān)，同時要求26家分公司一把手將身份證復(fù)印件交給總部所在的深圳市羅湖區(qū)公安局。一旦違規(guī)事件被稽核核實，這些名義上被召至總部開會的地方諸侯“將在酒店門口直接面對守候的警察”。
華安內(nèi)部對于這支特殊的隊伍更是贊不絕口。
“2007年，華安稽核調(diào)查部在稽核調(diào)查、非現(xiàn)場稽核、獨立復(fù)勘、應(yīng)收追繳、技術(shù)情報、連鎖營銷服務(wù)部建設(shè)等幾大戰(zhàn)場，通過大量艱苦卓越的工作，共為公司挽回經(jīng)濟(jì)損失1.74億元，處理處罰58人次，移送司法機(jī)關(guān)案件41起?！?
2005年初，于華安保險的全國工作會議（華安內(nèi)部稱為“深圳明華會議”）上，確立了“風(fēng)險可控下的規(guī)模擴(kuò)張”的戰(zhàn)略。李光榮提出，用3年的時間，使華安保險財險成為資產(chǎn)規(guī)模和盈利水平雙雙進(jìn)入全國前五強的全國性保險公司。
具體為，3年之后，華安的收入規(guī)模為100億元，其中50億元來自車險、財產(chǎn)險等傳統(tǒng)產(chǎn)品；另外一半來自理財險等創(chuàng)新產(chǎn)品。另外，3年之后，華安的綜合成本率控制在96%，資本利潤率達(dá)到15%以上。
但是，講這話時，包括特華的子弟兵在內(nèi)，其實相信的人并不多。
保監(jiān)會數(shù)據(jù)顯示，截至2006年7月底，華安財險收入保費僅為15.59億元，市場占有率1.69%，居財產(chǎn)險公司第9位。
不過，李光榮自有殺手锏。曾于資本市場長袖善舞的李光榮，自然沒有忘記資本市場，他認(rèn)為“保險市場的體系是以資本市場為軸心的”。華安獲得了一張?zhí)貏e的新產(chǎn)品通行證——“華安金龍理財險”，這款通過銀行渠道發(fā)售的與銀行利率保持聯(lián)動的財產(chǎn)理財型保險產(chǎn)品，保監(jiān)會只批給了華安一家，并為華安帶來滾滾財源。
李光榮稱：“2004年7月，經(jīng)過多番努力和充分準(zhǔn)備，華安金龍理財險獲得保監(jiān)會批準(zhǔn)開始正式發(fā)售。理財險的銷售，增加了公司市場份額，壯大了公司經(jīng)營實力，為公司的資金運用提供了穩(wěn)定、低成本的現(xiàn)金流，為公司的規(guī)范經(jīng)營和創(chuàng)新發(fā)展贏得了時間，更為重要的是，通過理財險產(chǎn)品的銷售和給付，我們積累了一大批優(yōu)質(zhì)的客戶資源?！?
其賺錢的模式并不復(fù)雜。
《經(jīng)濟(jì)觀察報》調(diào)查，“華安金龍”是一個3年期非壽險的投資保險產(chǎn)品，每份5000元，家庭財產(chǎn)賠付保險金額為10000元，3年定期保本利率為2.55%，比同期存款年利率 高出0.03個百分點。
而按照銀保產(chǎn)品的慣例，業(yè)界估計，此保險產(chǎn)品的總體成本平均在4%左右（包括賠付、3年定期保本利率2.55%及支付給銀行的銷售手續(xù)費用）。伴隨股權(quán)分置改革的實施，證券市場于2005年下半年擺脫了長達(dá)4年的熊市。深諳資本市場的華安抓住了難得的歷史機(jī)遇，獲取了高額的投資收益，不僅徹底甩掉了沉重的歷史包袱，2006年華安實現(xiàn)了全面盈利。
2006—2007年，華安資產(chǎn)規(guī)模飛躍式發(fā)展，從2006年6月的94.85億元快速擴(kuò)張到2007年10月的350億元。
按照李光榮披露的數(shù)據(jù)，華安的350億元資產(chǎn)規(guī)模在產(chǎn)險業(yè)已經(jīng)排名第三，而華安的贏利能力排名可能更靠前。
理財險為華安贏得了的機(jī)會，但是華安的主業(yè)車險卻慘不忍睹。2006年 3月，董事會“亮劍”，提出要堅決鏟除車險業(yè)務(wù)毒瘤。此舉實為迫不得已，李光榮直斥車險是“虧得沒底”的業(yè)務(wù)。
“所謂‘車險業(yè)務(wù)毒瘤’，特指在開展車險業(yè)務(wù)過程中，存在著普遍的以犧牲公司利益來攫取個人或小團(tuán)體利益的現(xiàn)象和機(jī)制，如我們耳熟能詳?shù)母咄速M、假賠案、手續(xù)費過賬等，甚至市場中形成‘只要與車險打交道的各個環(huán)節(jié)都有錢賺，就是保險公司不賺錢’的畸形現(xiàn)象?！?
對此，華安的顧問管理咨詢公司羅蘭•貝格認(rèn)為，導(dǎo)致這種窘境的原因主要有四個方面：同質(zhì)化產(chǎn)品過多、激烈的價格戰(zhàn)、高昂的分銷成本以及高居不下的賠付率。據(jù)悉，由于中介渠道（如汽車經(jīng)銷商、房地產(chǎn)商）占據(jù)了財險公司銷售的主導(dǎo)地位，因此保費的30％被中介商所吞噬。銷售渠道過于單一，導(dǎo)致不少利潤流向中介機(jī)構(gòu)。
但是，鏟除毒瘤卻可能要保險公司的命。
“當(dāng)然，車險產(chǎn)品本身并不是毒瘤，但由于車險業(yè)務(wù)是孳生毒瘤的母體，鏟除毒瘤的過程不可避免地會傷及業(yè)務(wù)本身。毒瘤不斷蠶食著華安本就不健康的軀體，試想，如果賠付率達(dá)到80％，加上高額的手續(xù)費、退費和運營成本，綜合成本至少在130％以上，這種業(yè)務(wù)意義何在？”
華安提出來，“要求分公司對80%以上賠付率的業(yè)務(wù)全部砍除，力爭實現(xiàn)車險盈利”。
不過，調(diào)整的結(jié)果令人并不滿意?！按蟀肽赀^去了，2006年底，實踐證明鏟除車險業(yè)務(wù)毒瘤在某種程度上是失敗的，‘野火燒不盡，春風(fēng)吹又生’，這些毒瘤就像割韭菜一樣，割了又長。”
2007年1月6日開始，華安實施徹底的規(guī)范經(jīng)營，華安的車險、財產(chǎn)險、人身險等業(yè)務(wù)必須嚴(yán)格遵守保監(jiān)會“15%”和“4%”的規(guī)定，不允許任何形式的其他外部成本和費用處理方式。
鏟除車險業(yè)務(wù)毒瘤，實施徹底規(guī)范經(jīng)營，都是一種“放棄”，壯士斷腕之后，李光榮尋找華安的生存空間?！叭f店計劃”成為華安新的突破口。2007年，華安出臺以建設(shè)連鎖式營銷服務(wù)部為標(biāo)志的營銷變革戰(zhàn)略。不得已發(fā)力直銷，是李光榮對于現(xiàn)有保險營銷體制的慘痛反思。
“自20世紀(jì)80年代末，‘保險代理人’制度建立以來，保險市場形成了以中介代理為主體的營銷體制。更為致命的是這種銷售體制是以
‘手續(xù)