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“?！！蹦Ｊ綖楹腺Y公司最早的形勢之一。
這是一種典型的“師夷長技以制夷”的思路，既希望借引入海外的資金和先進(jìn)技術(shù)，又希望發(fā)展民族企業(yè)。合資成為最佳人選，尤其是保險(xiǎn)公司與保險(xiǎn)公司的合資。
但是，事實(shí)證明，這些按“保—?！蹦Ｊ匠闪⒌墓?，均命運(yùn)多舛：
中保康聯(lián)未戰(zhàn)先亂；安聯(lián)大眾協(xié)議分手；恒康天安淪為棄兒；太平洋安泰一度奮勇爭先，但是股東戰(zhàn)略調(diào)整，公司轉(zhuǎn)型不成，功虧一簣。
中國市場之“?！！蹦Ｊ綆缀跞姼矝]。股權(quán)更迭，或者大股東策略變化成為主因。
除此之外，市場多認(rèn)為其敗因之一在于平分管理權(quán)，一山不容二虎。出于前車之鑒，外資此后更愿意選擇和國有大型企業(yè)合作，這樣既可以受益國有企業(yè)的政府資源，同時(shí)又可以獨(dú)占公司的經(jīng)營權(quán)。
例如信誠人壽，雖然中、外股份各占 50%，但經(jīng)營權(quán)幾乎全部攥在外方手中。中方除派駐董事長、副總經(jīng)理及兩名董事之外，高管層從管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)到行政系統(tǒng)，全部由英國保誠集團(tuán)控制。再如，海爾紐約人壽，對于海爾集團(tuán)而言，合資公司只是它的一個(gè)投資項(xiàng)目而已，海爾幾乎沒有派一兵一卒介入公司的經(jīng)營管理。
“?！蟆蹦Ｊ街?，最為特別的一群是航空公司參與保險(xiǎn)行業(yè)。
這樣的模式堪稱天作之合——航空公司擁有大量的優(yōu)質(zhì)客戶資源；壽險(xiǎn)公司未來源源不斷的現(xiàn)金流亦是航空公司所需。而且，這似乎可以根治“?！！蹦Ｊ降陌Y結(jié)。
不過，亦不盡然。
數(shù)據(jù)表明，航空公司進(jìn)入壽險(xiǎn)就是一個(gè)真實(shí)的謊言。目前沒有一家成功的航空公司合資的壽險(xiǎn)公司，參股財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)更是與初衷相離。
 “保—企”模式?jīng)]能逃脫合資病的魔咒。長期擔(dān)任合資公司“副班長”的廣電日生就是一個(gè)典型。和所有的外資壽險(xiǎn)公司一樣，廣電日生同樣擁有一個(gè)顯赫的出身。外方股東日本生命2000年的壽險(xiǎn)保費(fèi)收入曾為全球第一，總資產(chǎn)為世界第四位。
表面上，廣電日生是一家中外雙方各占50％的合資壽險(xiǎn)公司。但實(shí)際上，其主要管理層多來自日本。開業(yè)之初，除董事長宋濤、助理總經(jīng)理鄭洲(同時(shí)兼任黨支部書記和人事總務(wù)部總經(jīng)理)、精算部總經(jīng)理劉開俊外，其余高管人員均由日本生命派駐，并擔(dān)任一些重要部門的負(fù)責(zé)人。
盡管其中多位日方高管都會(huì)中文，但真正能夠和中方的員工以及代理人交流的并不多。同時(shí)，由于管理人員多來自日本，日本企業(yè)常見的等級觀念也或多或少地引入到廣電日生的管理中。
“由于溝通障礙以及文化差異，外方與中國本地的管理干部有時(shí)管理理念有沖突?！?
即使高管多數(shù)來自日本，但是廣電日生的管理團(tuán)隊(duì)并沒有太多的決策權(quán)，重大的策略都需要經(jīng)過日本生命保險(xiǎn)總部同意，決策流程冗長不堪。
廣電日生嘗試改變，例如邀請友邦上海前本土高管劉也擔(dān)綱等。
但是，即使雇傭了中國本地的管理人員，并不意味著本地化。就算本地人士進(jìn)入管理層，但是其不能參與決策。既要本地化，又要保持控制權(quán)，兩難之下，多數(shù)外資壽險(xiǎn)公司都玩起了平衡術(shù)——選擇臺灣地區(qū)、香港地區(qū)或者馬來西亞的保險(xiǎn)職業(yè)精英，擔(dān)任合資公司的總經(jīng)理。18家外資壽險(xiǎn)公司中，除安聯(lián)大眾等少數(shù)外資公司外，多數(shù)都選擇這種折中模式。但是，短暫的平衡難以持久。一旦外來的總經(jīng)理發(fā)生異動(dòng)，其帶來的或者培養(yǎng)的團(tuán)隊(duì)隨之分化。
13年前，首家外資保險(xiǎn)公司友邦保險(xiǎn)進(jìn)入上海，嘗試解決本地化的問題。不幸的是，一個(gè)輪回過去，本地化仍然在困擾著外資壽險(xiǎn)公司。除了本地化難題，公司治理沖突，合資雙方意見難合，人、事、財(cái)?shù)榷嘤袥_突，以及業(yè)務(wù)限制，有保留的分支機(jī)構(gòu)審批速度，這些都限制了合資壽險(xiǎn)公司的發(fā)揮。
困則思變。
走過漫長“婚約”之后，多家老牌合資醞釀股權(quán)之變。
2005年11月18日，安聯(lián)大眾中方股東易主，中信信托接手大眾49%的股份，結(jié)束了安聯(lián)和大眾這場歷經(jīng)6年10個(gè)月婚姻。安聯(lián)大眾是中國第一家獲準(zhǔn)開業(yè)的歐洲合資壽險(xiǎn)公司，由德國金融服務(wù)集團(tuán)安聯(lián)集團(tuán)和中國大眾保險(xiǎn)股份公司合資組建，于1999年1月25日在上海正式開業(yè)。
一段失敗“婚姻”的完結(jié)，對于安聯(lián)公司個(gè)體而言，卻成為向上的一個(gè)拐點(diǎn)。
 “既不是外資企業(yè)，也不是國有企業(yè)，即使是國有企業(yè)，至少也有規(guī)則吧，但是中?？德?lián)就是沒有游戲規(guī)則?！?
從成立的第一天起，中?？德?lián)即遭遇某種死循環(huán)：股東拋棄，高層更迭，員工流失。
2000年6月15日，中保康聯(lián)成立，注冊資本金為2億元，中方出資1.02億元，占51％股份；外方出資0.98億元，占49％。
“憑借中國人壽豐富的本地經(jīng)驗(yàn)和澳洲聯(lián)邦銀行先進(jìn)的運(yùn)營技術(shù)，中?？德?lián)將托起您美好的人生?！惫竞喗橹械倪@段煽情告白，迄今為止沒有蝶化為現(xiàn)實(shí)，這段看似郎才女貌的婚約并沒有演繹出市場的童話。
“最差的時(shí)候，可能每月只有10萬~20萬的保費(fèi)收入。”
這并不意味著中?？德?lián)沒有機(jī)會(huì)。2000年8月，中?？德?lián)和上海銀行簽署了一紙協(xié)議，希望通過銀行賣保險(xiǎn)。中?？德?lián)幾乎摸到了成功的門。作為銀行保險(xiǎn)先行者的平安，其實(shí)也是在2000年8月左右開始嘗試通過銀行銷售其壽險(xiǎn)產(chǎn)品“千禧紅”，并一炮而紅。
第一個(gè)敗筆是微妙的人事安排。
根據(jù)合資的協(xié)議，中方委派副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)和市場總監(jiān)；外方委派總經(jīng)理、首席精算師和IT總監(jiān)。由于中方多占1％的股份，所以董事長由中方擔(dān)任。正是這樣一個(gè)看似公平的人事制度，悄然埋下了人事斗爭的伏筆。
更為不祥的是，就在新公司行將開業(yè)的時(shí)候，康聯(lián)集團(tuán)發(fā)生重大并購。2000年6月，聯(lián)邦銀行集團(tuán)購并康聯(lián)集團(tuán)。因此，最終出席開幕儀式的外方主角換成了澳洲聯(lián)邦銀行。而澳洲聯(lián)邦銀行的主業(yè)并非保險(xiǎn)。
股東更迭絕對不是好兆頭，而高管也是創(chuàng)紀(jì)錄地頻繁更換。
開業(yè)后，中保康聯(lián)的第一任總經(jīng)理為趙國賢，但是，就在中?？德?lián)正式開業(yè)2個(gè)月后，即2000年10月，趙閃電般辭職。開業(yè)2個(gè)月就更換總經(jīng)理，中?？德?lián)不經(jīng)意間創(chuàng)造了一個(gè)記錄。
情急之下，外方也找不到合適的人選。于是，康聯(lián)原北京首席代表澳洲人Charles臨危受命。Charles擅長公共關(guān)系，為康聯(lián)集團(tuán)贏得一張壽險(xiǎn)牌照立下汗馬功勞。Charles領(lǐng)軍后，業(yè)務(wù)也是難見起色。
工作一年后，2001年9、10月左右，Charles也選擇去職。接任者為臺灣壽險(xiǎn)界有一定聲望的陳履潔，為前國民黨政要陳誠之子。一年多以后，沒有能夠讓中?？德?lián)起死回生的陳，也最終黯然離開。
外方頻繁換將的原因，在于沒有找到信得過的本土化的人。
不單是外方，中方的管理層也沒有能夠穩(wěn)定。中方委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)和市場總監(jiān)也先后選擇離去。3年后，連中方股東也要拋棄合資公司。2003年，中?？德?lián)的中方股東中國人壽完成股份制改造，并成功香港上市，宣稱計(jì)劃上市后3年內(nèi)出售合資企業(yè)的所有權(quán)益。
從國際壽險(xiǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)來看，通?？鐕驹趨^(qū)域市場的表現(xiàn)并不比本地公司好。
從已開業(yè)的合資公司的情況來分析，在華較為成功的合資經(jīng)營模式有以下特征：（1）外方具有成熟的亞洲市場經(jīng)驗(yàn)，特別是在華人文化圈的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，如在臺灣比較成功的安泰，在香港比較成功的宏利，在中國的合資經(jīng)營中都有較好的市場表現(xiàn)。純粹的歐洲和美國模式在這個(gè)市場并不完全適用。（2）適宜的總經(jīng)理及熟悉中國市場的高管人員。按照監(jiān)管部門的要求，外方選派的總經(jīng)理需要具備聽、說、寫中文的能力，因而港、臺、新地區(qū)的華人成為首選。但其中一些人并不真正了解中國大陸，也不了解外方的企業(yè)文化，這樣的總經(jīng)理很快就會(huì)讓中、外方都難以滿意。目前做得較好的總經(jīng)理通常具有在外方多年的管理經(jīng)驗(yàn)，熟悉與大陸相近的香港、臺灣市場，同時(shí)也能夠很快適應(yīng)大陸市場。（3）完善的業(yè)務(wù)系統(tǒng)、代理人培訓(xùn)系統(tǒng)。業(yè)務(wù)系統(tǒng)，特別是電腦系統(tǒng)對公司的營運(yùn)非常重要，很多的合資公司不愿在系統(tǒng)開發(fā)上做過多投入，往往直接引入外方的系統(tǒng)加以調(diào)整后運(yùn)行，但這種做法對公司未來的業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)展有影響。另外，代理人培訓(xùn)體系也非常重要，太平洋安泰、中宏在此方面做得較為成功。（4）明確的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，減低管理摩擦，在成功的合資企業(yè)中，大都具有這樣的特質(zhì)。
不成功的合資壽險(xiǎn)經(jīng)營特征有：（1）非本土化經(jīng)營模式。在已開業(yè)的合資公司中，有的公司直接采用其海外通常的模式，如歐美市場的管理方式，使得公司的管理不夠靈活，缺乏適應(yīng)性的調(diào)整，在管理及市場兩個(gè)方面都不理想。（2）不適宜的總經(jīng)理人選，如管理經(jīng)驗(yàn)不足、職業(yè)品德不好、溝通不夠是重要原因。（3）管理沖突，如董事長與總經(jīng)理的雙重決策，中、高層人員的職責(zé)不清，缺乏中、外方認(rèn)同的企業(yè)文化等都是那些不成功企業(yè)的通病。（4）代理人隊(duì)伍建設(shè)的短期行為。一些合資企業(yè)為快速擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，采用挖角的方式從其他公司直接挖來代理人的做法已有幾起，如信誠、中意公司，這種做法短期可保證公司的業(yè)績，但它對行業(yè)及從業(yè)人員的負(fù)面影響很大。
2004年11月24日，太平洋安泰為一個(gè)跳槽的員工特別舉行新聞發(fā)布會(huì)，厲聲反對 “惡意‘挖角’行為”。這家公司的原市場部總經(jīng)理葛熙誠攜部跳槽至籌備中的花旗人壽（后因?yàn)榛ㄆ斐鍪勐眯姓弑ｋU(xiǎn)，更名為聯(lián)泰大都會(huì)）。
恩怨由來已久。
1998年初，美國安泰獲得一張珍貴的中國市場牌照，獲準(zhǔn)和太平洋保險(xiǎn)組建合資壽險(xiǎn)公司。葛熙誠追隨其后來的總經(jīng)理張全福創(chuàng)業(yè)。葛熙誠也是張全福帶過來的5人臺灣團(tuán)隊(duì)中的一員。
開業(yè)之初，太平洋安泰面臨嚴(yán)峻的競爭形勢，前有友邦堵截，后有新公司追兵，更遑論占據(jù)市場絕對份額的，兵強(qiáng)馬壯的中資壽險(xiǎn)公司。
出人意料的是，隨后的幾年，葛熙誠的市場部所管理的代理人數(shù)量迅速膨脹，頂峰時(shí)候超過8000人。不僅如此，2002年，太