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最近，人類最關(guān)心的是人工智能話題，從事財(cái)險(xiǎn)行業(yè)的人類關(guān)心的是車險(xiǎn)“二次綜改”帶來的市場(chǎng)變化，特別是對(duì)中小財(cái)險(xiǎn)公司發(fā)展帶來的影響以及應(yīng)該具備的策略。

我們把這兩個(gè)問題結(jié)合起來，得到了人工智能關(guān)于“車險(xiǎn)二次綜改的影響”和“中小公司的應(yīng)對(duì)策略”兩個(gè)答案。

看來，人工智能已經(jīng)給出了標(biāo)準(zhǔn)答案， 我們?nèi)祟愡€需要再討論嗎？

你可以說這是正確的廢話，因?yàn)檫@些結(jié)論在早幾年的論壇上、各專家的訪談上都已經(jīng)有了，沒有任何新意，但是沒有具體的指導(dǎo)意義。

你也可以說這個(gè)答案就像趙本山宋丹丹小品里關(guān)于“把大象裝在冰箱里，分幾步”問題的答案一樣，無奈中帶點(diǎn)無厘頭。

這個(gè)答案的歷史和這個(gè)問題的歷史一樣長(zhǎng)。2006年前后，新產(chǎn)險(xiǎn)公司雨后春筍般出現(xiàn)，2007年70號(hào)文發(fā)布，中小公司迎來發(fā)展的黃金時(shí)期。

好景不長(zhǎng)，2016年開始商業(yè)車險(xiǎn)費(fèi)率化改革，2020年開始車險(xiǎn)綜合改革，中小公司車險(xiǎn)發(fā)展乏力，逐漸退出私家車保險(xiǎn)市場(chǎng)，最近的“二次綜改”將毫無疑問地加速這一過程。

一家財(cái)險(xiǎn)公司省分公司2015年左右的近五個(gè)億保費(fèi)規(guī)模，到了2022年只有兩個(gè)億左右，但是它的市場(chǎng)排名是在上升的，可見市場(chǎng)集中速度之快。

應(yīng)改革而生的中小公司，為什么因改革逐漸孱弱？甚至變得害怕改革了？這是一個(gè)需要認(rèn)真思考的問題了。

“差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過提升服務(wù)質(zhì)量、拓展業(yè)務(wù)渠道、產(chǎn)品創(chuàng)新、降低成本和提高品牌知名度等方式來應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化?！边@貼老方為什么不管用？

或者說根本就沒用過呢？就如同我們燒給理想的紙錢，除了安慰，別無他用。

可見，“知行合一”在當(dāng)下的產(chǎn)險(xiǎn)市場(chǎng)有多么重要。作為一家有態(tài)度的自媒體，我們從來不關(guān)心上層領(lǐng)導(dǎo)說了什么，而是他做了什么，我們也從來不關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)夸夸其談的各種理念，而是他治下的公司發(fā)展得如何，機(jī)構(gòu)管理得如何。

注重實(shí)踐，是我們一貫的原則。我們盡量從基層角度去摘取成功的案例，給讀者啟發(fā)，本篇文章我們同樣以一個(gè)追蹤多年的案例來分析這個(gè)問題，那就是為什么有了答案，大家不去實(shí)踐呢？

我們先介紹方案：平臺(tái)幫中小公司代運(yùn)營(yíng)終端銷售員，可以為終端銷售員提供諸多的賦能方案，并且利用科技手段不斷發(fā)展壯大終端銷售員。業(yè)務(wù)促成以保護(hù)合作主體公司為原則，平臺(tái)作補(bǔ)充。

從而主體公司可以獲得海量的終端銷售員，并且通過提高服務(wù)質(zhì)量和品牌宣傳加強(qiáng)客戶粘性；更重要的是，因?yàn)槠脚_(tái)不賺取差價(jià)，獲取費(fèi)用相比傳統(tǒng)經(jīng)代極低，相當(dāng)于直銷或電銷水平即可；業(yè)務(wù)來源真實(shí)，可以制訂差異化核保政策；可直接觸達(dá)c+層面用戶，進(jìn)行個(gè)非產(chǎn)品的推廣……

在很大程度上，這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)在踐行答案里的這些發(fā)展建議——“差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過提升服務(wù)質(zhì)量、拓展業(yè)務(wù)渠道、產(chǎn)品創(chuàng)新、降低成本和提高品牌知名度等方式來應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化”。

那主體公司要付出什么呢，就是把他們存量的終端銷售員共享給平臺(tái)運(yùn)營(yíng)。但是他們的運(yùn)營(yíng)成本和獲取成本不會(huì)增加，并且賠付成本因?yàn)闃I(yè)務(wù)來源真實(shí)可能會(huì)得到優(yōu)化。

那這個(gè)項(xiàng)目會(huì)不會(huì)只是一個(gè)完美的海市蜃樓呢？不是！已經(jīng)有四年的成功樣本。那這個(gè)項(xiàng)目的缺點(diǎn)是什么呢？慢！可能會(huì)有半年到一年左右的培育期。

我們非常好奇，在當(dāng)下的市場(chǎng)行情下，中小主體公司對(duì)這樣的項(xiàng)目會(huì)持什么態(tài)度。于是我們做了細(xì)致的調(diào)查，調(diào)查的結(jié)果或多或少反應(yīng)了當(dāng)前中小公司發(fā)展和轉(zhuǎn)型當(dāng)中的面貌：

一是缺乏信念感

很多主體公司會(huì)回復(fù)這個(gè)項(xiàng)目很好，但是仍然會(huì)持很深的懷疑態(tài)度并最終否定。保險(xiǎn)是一項(xiàng)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，信念感非常重要，只有有信念感才會(huì)有未來，如同當(dāng)年的電話車險(xiǎn)、綜拓項(xiàng)目和很多非車創(chuàng)新險(xiǎn)種一樣，在立項(xiàng)執(zhí)行中會(huì)面對(duì)很多置疑，但是對(duì)未來的信念會(huì)支持項(xiàng)目的發(fā)展，但只要底層邏輯合理，符合未來的趨勢(shì)，項(xiàng)目是有生命力的。

公司內(nèi)部的信念感首先來自高層，包括股東的意愿。十年樹木，百年樹人，如果股東沒有長(zhǎng)期思維，公司上下就沒有做長(zhǎng)期項(xiàng)目的準(zhǔn)備。

信念感還來自于領(lǐng)導(dǎo)的意愿。這是一個(gè)諸神黃昏的年代，偶像沒落，我們看到很多帶兄弟們過好日子的老大哥，沒看到幾個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)布局的領(lǐng)袖級(jí)企業(yè)家。

有一個(gè)離開這個(gè)行業(yè)的朋友說起自己在主體公司的經(jīng)歷，常常會(huì)熱淚盈眶，他說我當(dāng)年從來沒想過要離職，就把工作當(dāng)成自己的事業(yè)，奮不顧身，盡管最后并沒有得到好的發(fā)展，但是那一段歲月難以忘懷。這種樸素而真摯的熱情，就是信念的力量。

信念感帶來的是勇氣，勇于嘗試和創(chuàng)新。我們以前的文章分享過很多案例，很多是從只做車險(xiǎn)成為做非車的大伽，這些年輕人勇于去探索，很多我們習(xí)以為常的觀點(diǎn)事后會(huì)被證偽，比如非車一定要靠關(guān)系，直接業(yè)務(wù)很難做等等。

相反，如果沒有信念感，困難就會(huì)非常多。就這個(gè)項(xiàng)目而言，很多主體公司說我沒有存量的終端銷售員，或者說不想讓公司業(yè)務(wù)員覺得公司在收他們的業(yè)務(wù)員資源等等，其實(shí)這些都是非常小的問題，想做就可以花很小的代價(jià)去完成，但是最后都會(huì)因噎廢食；

二是缺乏創(chuàng)新力

傳統(tǒng)銷售方式積重難返，很多主體公司較難接受新的模式。就該項(xiàng)目而言，其實(shí)就是共享業(yè)務(wù)員資源，平臺(tái)和主體公司利益明確。但是很多主體公司沒辦法理解，一直在“我要給你多少點(diǎn)？”

如果說中小公司辜負(fù)了自己的歷史使命，就是缺乏創(chuàng)新，特別是缺乏銷售體系的創(chuàng)新。中小公司都脫胎于大公司，管理體系幾乎是一模一樣，但沒有大公司的行業(yè)地位和社會(huì)資源，結(jié)局自然大不相同。中小公司如果市場(chǎng)化業(yè)務(wù)無法突破，只會(huì)越來越邊緣化。

相反大公司，因?yàn)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不斷提高服務(wù)質(zhì)量，不斷調(diào)整銷售體系，使得市場(chǎng)份額逐年上升。

中小公司如果不銳意改革，不提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，那就會(huì)永遠(yuǎn)像不遵守交規(guī)的司機(jī)，自己違章時(shí)不希望交警出現(xiàn)，自己沒辦法突破的時(shí)候希望交警出來維持秩序；

三是人人自危的職場(chǎng)氛圍使然

很多領(lǐng)導(dǎo)直言不諱：你不用跟我談這個(gè)項(xiàng)目了，你現(xiàn)在開個(gè)條件，能給我一個(gè)月五十萬業(yè)務(wù)，要不然等項(xiàng)目成了，我自己都不知道在哪里了。

無恒產(chǎn)者無恒心。中小公司在公司層面上缺乏系統(tǒng)性的銷售，只能依賴核心人員，核心人員一般是機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人，但是近些年不只是機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人，就是總公司高管變動(dòng)也變得非常頻繁，大家人人自危。

這同樣取決于公司的管理體制，是否有公平合理的考核措施，是否有科學(xué)的用人體系。如果沒有，所有人都是精致的利己主義者，屁股決定腦袋，自然就缺乏長(zhǎng)期投入的準(zhǔn)備；

四是缺乏戰(zhàn)略格局

該方案的一個(gè)重要環(huán)節(jié)是共享終端銷售員，終端銷售員并非主體公司在職員工，而是社會(huì)化的。但是很多主體公司非常忌諱這點(diǎn)，一是認(rèn)為這樣銷售員的市場(chǎng)信息變發(fā)達(dá)了，以后不好管理了，二是認(rèn)為這些終端業(yè)務(wù)員是我公司資源，不能對(duì)外共享。

這就是戰(zhàn)略格局問題：

首先對(duì)于終端銷售員，正確的態(tài)度不是管理和控制，而是賦能和利他，只有這樣，才能體現(xiàn)公司的價(jià)值；

其次信息的流動(dòng)是不可阻擋的，只憑信息差賺取費(fèi)用洼地業(yè)務(wù)是不可能長(zhǎng)久的；

然后這些終端業(yè)務(wù)員的裂變的壯大，并且持續(xù)輸入，才能保證公司不斷獲得新的銷售力量（單元）；

最后他們認(rèn)為認(rèn)識(shí)的銷售員是公司的資源，但是銷售員不可能只認(rèn)識(shí)一家主體公司，終端銷售員本身就是行業(yè)的公共資源，為什么不賦能并利用好公共資源呢？

但是產(chǎn)險(xiǎn)行業(yè)的過往的主要銷售思路就是信息差，導(dǎo)致主體公司缺乏戰(zhàn)略格局，與目前信息社會(huì)的商業(yè)思維格格不入，進(jìn)而市場(chǎng)越做越小

……

以上只是以一個(gè)案例來說明目前中小公司發(fā)展過程中存在的主觀誤區(qū)，并不代表全部。近些年也有不少中小公司逆勢(shì)而上，成為了市場(chǎng)的亮點(diǎn)。

未來一定是市場(chǎng)化、多元化的市場(chǎng)格局，中小公司的未來仍然可期，只有解決上述問題，心懷理想，面對(duì)市場(chǎng)，科學(xué)管理，創(chuàng)新發(fā)展，就一定能在波瀾壯闊的市場(chǎng)進(jìn)程中找到自己位置，這是行業(yè)之幸、市場(chǎng)之幸、消費(fèi)者之幸。

還是那句古話：想，都是問題，做，才有答案。紙上得來終覺淺,絕知此事要躬行。我們都過了耳聽專家的年齡，就該行動(dòng)起來，躬身入局。一腔熱血寫春秋，不負(fù)我們的產(chǎn)險(xiǎn)之路。