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在當(dāng)前的環(huán)境，做一個小而美的專業(yè)的財險公司，是政治正確，以至于一些公司新獲批車險的經(jīng)營資格，也成了諱莫如深的事情。

無論是導(dǎo)向還是理想，大家都期待差異化的競爭，從而實現(xiàn)市場化和避免過度競爭的雙重收獲。

但現(xiàn)實是骨感的，更多的小而美的轉(zhuǎn)型口號只是為了做減法披上的華麗的外衣，實際上是進(jìn)入虧損——縮減——盈利——虧損的周期。

環(huán)顧左右，除了個別互聯(lián)網(wǎng)保險公司依托資源、技術(shù)和創(chuàng)新性的場景化互聯(lián)網(wǎng)銷售殺出一條血路外，其他小公司談不上美。

傳統(tǒng)公司要走出小而美的特色之路，實在是一個奢侈的夢想。究其原因有：

一是傳統(tǒng)的管理框架沒有變化，固定的開支成本居高不下，甚至有些公司出現(xiàn)年保費量和年虧損額度差不多的情況；

二是大部分產(chǎn)品的屬地化經(jīng)營的要求使得只能通過鋪設(shè)機構(gòu)來拓展業(yè)務(wù)，這樣勢必要回到傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)賽道，通過新增人力和職場來突圍，運營成本進(jìn)一步上升；

三是沒有正確理解“小”的含義，這個小是指保費規(guī)模的相對小，而不是產(chǎn)品種類少，如果集中在一二個產(chǎn)品，風(fēng)險極大，不符合大數(shù)法則，即便是互聯(lián)網(wǎng)公司，它的承保數(shù)量是極大的，業(yè)務(wù)范圍是極其寬廣的，甚至突破了一些傳統(tǒng)市場的探索。如果把“小”理解成產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)線的單一，勢必會造成經(jīng)營上的不確定；

四是規(guī)模不大與股東層的預(yù)期有偏差，如果只是局限于小，那保險公司貴為金融行業(yè)卻無法發(fā)揮出融資職能，經(jīng)營得再好，也只有少得可憐的承保利潤，在體系內(nèi)微不足道，與牌照成本、持續(xù)投入、經(jīng)營風(fēng)險和股東預(yù)期都有偏差；

五是傳統(tǒng)銷售思路造成了個險銷售能力弱，產(chǎn)險業(yè)務(wù)的toB屬性較重，高度依賴股東資源，相當(dāng)于一個自保公司，加上同一行業(yè)的橫向發(fā)展又受到各種非市場因素的制約很難發(fā)展，這一方面導(dǎo)致股東的保險成本居高不下，也導(dǎo)致保險公司的經(jīng)營比較脆弱；

六是小公司的經(jīng)營能力與市場發(fā)展不匹配，成也股東業(yè)務(wù)，敗也股東業(yè)務(wù)，過于依賴股東業(yè)務(wù)，過多關(guān)注短期經(jīng)營，造成市場拓展乏力；

七是小公司的風(fēng)控核心技術(shù)不夠，并不能真正地落實風(fēng)險減量，甚至因為團(tuán)隊力量薄弱，小公司的核心技術(shù)落后于傳統(tǒng)的大公司，這樣就沒有辦法掌握到核心業(yè)務(wù)。事實上我們看很多保險公司，它的很多股東業(yè)務(wù)也只能參與共保而已，并不能占據(jù)大量的承保份額；

八是行業(yè)的創(chuàng)新保護(hù)能力不夠，一有新產(chǎn)品和新市場，同業(yè)馬上扎堆競爭，導(dǎo)致行業(yè)的創(chuàng)新意愿不高，創(chuàng)新能力不強

也許我們傳統(tǒng)價值觀就是這樣的：龍生龍，鳳生鳳……，我們都認(rèn)為實力大企業(yè)的財險公司也一定是天賦異稟，能走出一條特色之路，但實際上，這個特殊行業(yè)使得我們期望甚高的那些公司最終泯然于眾。