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最近，公眾號(hào)“13個(gè)精算師”整理了全國財(cái)險(xiǎn)公司各業(yè)務(wù)規(guī)模平臺(tái)的公司的固定成本率，如下圖：

（數(shù)據(jù)來源：公眾號(hào)“13個(gè)精算師”）

從數(shù)據(jù)來看，規(guī)模越大的公司固定成本率越低，固定成本的財(cái)務(wù)杠桿作用越大，而且近些年來越來越低。

但是如果中小公司只是機(jī)械地對(duì)照和執(zhí)行，可能會(huì)有一些偏頗，畢竟數(shù)據(jù)是動(dòng)態(tài)的，市場是變化的，不同發(fā)展階段的公司應(yīng)該采用不同的策略。

也就是說對(duì)于中小公司來說，大公司的低固定成本率是一項(xiàng)經(jīng)營結(jié)果，是一個(gè)參照，而不是一個(gè)不變的目標(biāo)。

將成本區(qū)分為固定成本（運(yùn)營成本）、獲取成本（變動(dòng)成本）和理賠成本是一個(gè)行業(yè)慣例，這種預(yù)算管理方式對(duì)于控制基層機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，控制公司固定成本，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)有很大的作用。

特別是公司發(fā)展的初級(jí)階段，控制固定成本，將獲取費(fèi)用用包干的方式，可以鼓勵(lì)到很多機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人，這對(duì)于新設(shè)機(jī)構(gòu)的快速擴(kuò)張有非常重要的作用。

但市場沒有一成不變的方法，也沒有放之四海而皆準(zhǔn)的規(guī)則，只能應(yīng)勢利導(dǎo)，具體情況具體分析：

一是維持企業(yè)剛性開支的必要性

目前市場的變動(dòng)較大，中小公司的基層機(jī)構(gòu)較為困難，有時(shí)會(huì)有階段性的業(yè)務(wù)萎縮，如果這時(shí)過于強(qiáng)調(diào)固定成本，并開始大量壓縮成本，無疑會(huì)使該機(jī)構(gòu)迅速離開當(dāng)?shù)厥袌觥?

實(shí)際上，新開設(shè)機(jī)構(gòu)的成本是巨大的，一旦淡出市場，以后要重新找到合適的團(tuán)隊(duì)就非常困難。釜底抽薪地去機(jī)構(gòu)化，實(shí)際上斷了公司在當(dāng)?shù)匕l(fā)展的前景。

所以當(dāng)機(jī)構(gòu)出現(xiàn)困難的時(shí)候，要幫扶機(jī)構(gòu)快速轉(zhuǎn)型，或者調(diào)整隊(duì)伍，要了解機(jī)構(gòu)剛性開支的必要性，不是一味執(zhí)行減虧政策；

二是未來的市場對(duì)直接銷售隊(duì)伍的要求更高

在過往的產(chǎn)險(xiǎn)市場中，有相當(dāng)長的時(shí)間里，大家提倡渠道為王，中小公司嚴(yán)控運(yùn)營成本，重渠道輕隊(duì)伍，市場政策也有較大差距，使得機(jī)構(gòu)發(fā)展越來越弱。

但近期的市場的呈現(xiàn)出幾個(gè)明顯的趨勢，一是車險(xiǎn)改革的推進(jìn)，中介的經(jīng)營能力跟不上市場定價(jià)細(xì)化的要求，發(fā)展較粗糙；二是各地的行業(yè)秩序管理要求，使得中介的空間越來越狹窄；三是互聯(lián)網(wǎng)保險(xiǎn)發(fā)展未如預(yù)期得那么順利。

這些造成了未來產(chǎn)險(xiǎn)中小公司的業(yè)務(wù)的幾個(gè)特點(diǎn)，一是本地化，二是直銷化，三是業(yè)務(wù)下沉化，四是非車業(yè)務(wù)化。

也就是未來的財(cái)險(xiǎn)行業(yè)將向縱深發(fā)展，這時(shí)“人”的作用將越來越凸顯出來。人不再是一項(xiàng)負(fù)債，而是資產(chǎn)，目前的財(cái)險(xiǎn)專業(yè)銷售人員不是太多，恰恰是太少了，公司需要投入資源去打造強(qiáng)大的銷售隊(duì)伍，這不可避免會(huì)提升固定成本；

三是不能孤立地看待三項(xiàng)成本之間的關(guān)系

固定成本、獲取成本和理賠成本之前不是井水不犯河水的，而是你中有我，我中有你的，如果機(jī)械地控制固定成本，有時(shí)反而會(huì)增加主體公司的綜合成本。

舉例來說，固定成本和變動(dòng)成本在基層是并不十分明晰的，比如變動(dòng)成本大，那市場優(yōu)勢就變大，這時(shí)上級(jí)公司給的固定成本也會(huì)變大，這時(shí)各種”吃空餉“的情況就會(huì)產(chǎn)生，也就是變動(dòng)成本和固定成本雙雙變高。

還有固定成本變小，服務(wù)跟不上，那變動(dòng)成本就一定需要增長，否則合作商就不會(huì)優(yōu)先選擇跟這樣的公司合作，這種情況屬于固定成本小，變動(dòng)成本變大的案例。

另外，在中介渠道業(yè)務(wù)占比較大的情況下，用高的變動(dòng)成本匹配出低的賠付成本的業(yè)務(wù)理論上是可行的，但是實(shí)際上目前的業(yè)務(wù)篩選能力、市場管控的要求使得這一模式難以持續(xù)，一旦這個(gè)模式不成立，要么業(yè)務(wù)量下降固定成本上升，要么就是賠付成本上升。

再舉一個(gè)例子，大家都知道業(yè)務(wù)來源對(duì)業(yè)務(wù)品質(zhì)有非常大的影響。以過戶車為例，高成本的二手車市場的過戶車業(yè)務(wù)賠付率遠(yuǎn)大于直銷和個(gè)代渠道的，也就是高獲取費(fèi)用帶來的是高賠付成本，但是直銷和個(gè)代的固定成本一般又高于經(jīng)代部門。

我們注意到一家公司的數(shù)據(jù)，個(gè)代業(yè)務(wù)的綜合成本率比全公司的綜合成本率低了16個(gè)百分點(diǎn)，但因?yàn)楣竟潭ǔ杀究刂茋?yán)格，基本法差于同行，他們很難找到合適的人員，即便有，跳槽率也極高。

這樣的例子不勝枚舉，但是在上級(jí)公司看來，財(cái)務(wù)或者人事部門管固定成本，銷管部門管理變動(dòng)成本，產(chǎn)品部門管理賠付成本，各司其職，這是非?？茖W(xué)的。

但保險(xiǎn)經(jīng)營恐怕不是這么簡單的，它是牽一發(fā)而動(dòng)全身，割裂這三項(xiàng)成本的關(guān)系，機(jī)械地執(zhí)行控制固定成本，可能會(huì)傷害到公司的生存與發(fā)展。要解決這一問題，就應(yīng)該科學(xué)地厘定政策，甚至各省份、各地區(qū)和各縣市的考核都不可能完全一樣，這對(duì)管理者提出了更高的要求，無論是管理能力還是職業(yè)操守。

綜上，固定成本是綜合成本里的重要內(nèi)容，有必要進(jìn)行管控，但是為了管控而管控，變成了管而不理，這對(duì)公司的傷害是巨大的。更不能只看數(shù)據(jù)，本末倒置，把大公司的經(jīng)營結(jié)果當(dāng)成目標(biāo)，盲目對(duì)標(biāo)，一味地追求低固定成本率。

需要辯證看待成本之間的關(guān)系，具體分析公司和機(jī)構(gòu)的情況，積極應(yīng)對(duì)未來的市場變化，科學(xué)合理地做好全預(yù)算工作。