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在車險綜改的和頭部公司去中介化的背景下，傳統(tǒng)車險中介受影響較大，但是否意味著產險公司不能走傳統(tǒng)中介的道路呢？答案顯然是否定的。

我們對某一中型公司的城市型中支進行實地調研，分享一下他們的經驗。

該中支年保費收入4億左右，車險占比70%左右，傳統(tǒng)中介業(yè)務占比接近80%，車險綜合成本率在95%左右。年保費規(guī)模呈穩(wěn)定增長態(tài)勢。具體的作法有：

一是明確中介化的道路并持續(xù)推進

機構考慮到自己公司電銷薄弱、中心城市直銷成本大的情況下，堅定走中介化的道路，認為這是一個務實的辦法。

在這個前提下，機構清理了產能不足的業(yè)務員，把能力強的業(yè)務員分散到各渠道進行維護，并不考核業(yè)務員的直接業(yè)務量，不反對零散的業(yè)務流入渠道。

堅決維護中介的利益，并且堅持中介化道路，經過幾年的鋪墊，主體和中介利益攸關，休戚與共，形成良好的合作局面。

二是投放一切資源到市場

堅持“算大賬”的思維，以量攤平運營成本，以理賠管控賠付成本，將獲取費用資源全部推向市場。

渠道業(yè)務公司化，杜絕管理層和維護人員截留中間費用。相比市場上個別主體公司自己做業(yè)務，并且以高于中介的政策搶奪中介業(yè)務的做法，這家公司減少了中介的疑慮。

該機構獲取費用水平穩(wěn)定，積累了一些底層業(yè)務員和終端客戶。據了解，該公司的費用水平在市場上并不冒進。相比一些公司為了完成市場業(yè)務目標，急加油快剎車的方式，該公司穩(wěn)步推進，市場口碑較好。

穩(wěn)定并不意味著機械，該公司基層有一定的自主權限，在一些特殊的時間，做一些針對性極強的調整策略，穩(wěn)住市場基本盤。

三是價格保護策略

首先在不同的車型板塊，該公司選定一至三家頭部的中介合作，比如家用車是甲公司，商用車是乙公司，自卸車是丙公司，網約車是丁公司等等。

中介市場的是相對優(yōu)勢，不是絕對優(yōu)勢，該機構深知這一點。相比其他公司雨露均沾的投放策略，定向投入保護了批發(fā)市場的價格體系，保證了合作商的利潤，批發(fā)商（中介）會積極推動該公司產品的銷售。

這種保護使得主體公司與中介相互牽制，且業(yè)務來源清晰，方便優(yōu)化渠道品質。

相反，頭部公司在中介越來越強勢，比如繁復的各類綁定手續(xù)和營銷策略，比如續(xù)保不保證，甚至有些頭部公司規(guī)定中介費用差不得高于一個點，中介的危機感越來越強，像本文提到的機構會越來越受到中介市場的歡迎。

四是穩(wěn)定且接地氣的核保規(guī)則

該機構的支柱業(yè)務是傳統(tǒng)的私家車業(yè)務，他們優(yōu)質私家車的自主系數在市場處于中等偏下水平，并且相對穩(wěn)定。

盡管該機構也有自己的核保評分體系，但是較簡單，容易執(zhí)行。這樣中介工作人員可以快速鎖定目前業(yè)務，成交成本大大降低。

相反，市場上有另一個極端，那就是在充分利用定價的“自主”權限，花樣繁多，甚至有些炫技的成分。定價因子過多，難免會誤傷客戶，比如連續(xù)多年無賠的續(xù)保用戶也會拒保；定價維度過多，但是業(yè)務來源不真實，實際的執(zhí)行情況大打折扣。

一車一價是未來精準定價的趨勢，但要結合公司業(yè)務結構和渠道來源結構分類管理，產品的屬性與銷售場景不符合，亦不是成功的定價方式。

五是注重孵化中小代理

在價格保護的情況下，該機構還重視中小中介的孵化，重點是篩選管理規(guī)范、有自有業(yè)務來源的機構，加以重點扶持。這種方式也迎合未來短平快的市場趨勢

……

我們常說管理是短板理論，也就是決定水桶容量的是最快的那塊板的長度，但對于基層機構和業(yè)務員來講，決定銷售的是最利的那把劍。

市場的廣度和復雜性，決定了任何的銷售方式都會有發(fā)展的空間。只要是適合本地市場和本公司實際的就是最好的。以上機構僅是個案，供各位讀者參考。