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賦能常常被專家和領(lǐng)導(dǎo)們掛在嘴上，但如何賦能、怎樣賦能，終究要落地激活產(chǎn)險業(yè)務(wù)員的動作上，這是需要認(rèn)真討論的。

有一個朋友從原先主體公司跳槽到一個新公司，任機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人，機(jī)構(gòu)是新開的，大部分銷售員工從原有的其他機(jī)構(gòu)調(diào)過來，基本上是一些不太好管理，業(yè)績需改善的員工，可是一年多下來，這些人基本都成了省公司的優(yōu)秀銷售員。

為什么同一批人在不同的領(lǐng)導(dǎo)下面表現(xiàn)迥異，莫非是他有點石成金的神功嗎？

朋友說我只是做了我應(yīng)該做的最基本的事情，一是不占用他們的獲取費用，嚴(yán)格按照審批政策來；二是幫助展業(yè)，充分發(fā)揮員工的積極性，讓他們的資源變現(xiàn)。

比如他們員工有一個新產(chǎn)品的資源，但是這個業(yè)務(wù)整個公司都沒有做過，核保溝通異常困難。這位負(fù)責(zé)人從需求溝通、立項和公司內(nèi)部溝通，反反復(fù)復(fù)花了三個月的時間，達(dá)成了業(yè)務(wù)。

樸素的動作背后是基礎(chǔ)的賦能思維：存量的業(yè)務(wù)多賺錢，做多增量業(yè)務(wù)多賺錢。

但往往很多基層管理者是“分蛋糕”的思維，機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)員是零和博弈的過程，甚至存在拖欠費用的情況。

有一個基層管理者說，銷售員和公司利益是最好統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的，因為雙方的利益比較明確，所以賦能也是非常簡單的，除了上述說的存量業(yè)務(wù)多賺錢，多做增量業(yè)務(wù)外，還需要針對不同的業(yè)務(wù)員出具不同的賦能措施，不同階段的業(yè)務(wù)員制訂不同的方法。

賦能并不是口號，在代理行業(yè)里早有先例。比如說全國性的車險平臺，能給基層業(yè)務(wù)員的賦能是全國性和屬地化和安全的交易措施，全國性是擴(kuò)展業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)范圍，屬地化是提高業(yè)務(wù)員的盈利水平，安全性是提高擔(dān)保交易。

比如說綜拓項目，對于初入產(chǎn)險行業(yè)的代理人來說，產(chǎn)險公司或者團(tuán)隊能給予的賦能措施是：一是幫助代理人拓展全國的產(chǎn)險業(yè)務(wù)范圍；二是幫助代理人除了產(chǎn)險業(yè)務(wù)的變現(xiàn)外，提供另外的變現(xiàn)方式；三是對代理人，特別是壽險行業(yè)的代理人提供獲客工具和方式；四是幫助代理人的非車資源進(jìn)行挖潛變現(xiàn)……

當(dāng)我們在討論賦能的時候，當(dāng)我們在討論銷售體制體制改革的時候，何不妨放開思路，參考壽險的營銷員管理。

盡管兩者的產(chǎn)品體系和銷售邏輯不相同，但是目前的市場情況下，產(chǎn)險業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)流動性大大增強(qiáng)，人力成本的杠桿并沒有發(fā)揮作用，反而因為編制和管理習(xí)慣的限制，增員受到很多限制。

壽險業(yè)務(wù)員沒有編制一說，但是認(rèn)同銷售身份、銷售能力突出、業(yè)務(wù)進(jìn)取心強(qiáng)，再通過殘酷的淘汰機(jī)制，留下一批銷售精英。

自然就會涉及到業(yè)務(wù)員不同的發(fā)展路徑對銷售文化的影響。傳統(tǒng)的產(chǎn)險業(yè)務(wù)員的發(fā)展是業(yè)務(wù)員到團(tuán)隊長到機(jī)構(gòu)總再到上一級機(jī)構(gòu)總，總體的發(fā)展方向是權(quán)力導(dǎo)向型的。

這種導(dǎo)向造成的一個負(fù)面作用是權(quán)力思維，即“你是我公司的員工，你需要完成任務(wù)”，而沒有根本上激發(fā)銷售員的內(nèi)在積極性，進(jìn)而產(chǎn)生很多權(quán)力和利益上的交媾。

即使有一些公司采用的是雙向的晉升機(jī)制，但還是存在兩個問題：一是獎賞機(jī)制不明顯；二是決策權(quán)在管理線，所以最終還是回到了所謂的“仕途”的競爭上。

也因為是員工制，就會背負(fù)非常多的指標(biāo)，比如有一些公司要求業(yè)務(wù)員要具備承擔(dān)業(yè)務(wù)品質(zhì)的責(zé)任，盡管是一個非常好的技能的提升方式，但是責(zé)權(quán)利不對等，容易引起反彈。

壽險行業(yè)的雙向發(fā)展，給了員工不一樣的選擇。壽險基本是代理人制度，考慮更多的是做績優(yōu)或者做團(tuán)隊，也就是圍繞業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)設(shè)置自己的職場目標(biāo)。大部分壽險公司的銷售員的發(fā)展路徑如下：

在這樣的發(fā)展路徑下，就會形成賦能的培育體系，比如形象設(shè)計、展業(yè)協(xié)助、酒會促銷等等，這些措施對于公司銷售個人保險產(chǎn)品非常有用。盡管壽險的人海戰(zhàn)術(shù)受到質(zhì)疑，但是在特殊階段對于保險普及起到不可替代的作用。

一方面，2022年保險深度為3.88%，與預(yù)定的2020年達(dá)到5%的目標(biāo)越行越遠(yuǎn)，另一方面，產(chǎn)險產(chǎn)品同質(zhì)化和行業(yè)內(nèi)卷嚴(yán)重。這個矛盾的解決有賴于海量的低成本的銷售單元，讓保障走進(jìn)千家萬戶。

近期能做的，也許是產(chǎn)險行業(yè)改變越來越精致的官僚作風(fēng)，把公司的權(quán)力導(dǎo)向變?yōu)橘x能導(dǎo)向。領(lǐng)導(dǎo)們也應(yīng)該從金字塔尖走下來，服務(wù)一線銷售。