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老齡化加速成為社會的共識，有效應(yīng)對刻不容緩。

其中，發(fā)展多層次、多支柱的養(yǎng)老保險體系，構(gòu)建起中國未來治理能力的護城河，已迫在眉睫。

三支柱里，第一支柱基本建成，二三支柱則差距明顯。但從辯證法的角度來看，短板在哪里，增長空間就在哪里。

近期，個人養(yǎng)老金業(yè)務(wù)正式開閘，36個地區(qū)先行試點，“銀證保”掀起了簽單熱潮，隨即，包括人保養(yǎng)老、國壽養(yǎng)老、太平養(yǎng)老和國民養(yǎng)老在內(nèi)的四家專業(yè)養(yǎng)老險公司獲準于2023年1月1日起在10個城市開展商業(yè)養(yǎng)老金業(yè)務(wù)試點?！皞€養(yǎng)”“商養(yǎng)”正在加速補齊第三支柱的短板。

相比第三支柱的鼓瑟齊鳴，第二支柱企業(yè)年金則陷入膠著，表現(xiàn)得有些沉寂。尤其今年企業(yè)年金基金投資收益表現(xiàn)并不樂觀，讓企業(yè)年金市場“破局”也經(jīng)受考驗。

都說年金市場閾值難以打開，但事在人為，最大風險可能來自什么都不做。一方面，政策需要破局，稅優(yōu)必須足夠“動人”，并打通二三支柱，甚至可以盤活存量資金，例如住房公積金；另一方面，保險公司需要創(chuàng)新，供給創(chuàng)造需求，這就需要在政策上大力引導(dǎo)與支持，同時在機構(gòu)供給創(chuàng)新上苦下功夫。

羅馬城不是一日建成的，三支柱亦如此，久久為功。第二支柱的“他山之石”，亦可成為第三支柱的基石。

被忽視的“第二支柱”

根據(jù)人社部的披露，2022年三季度，全國建立企業(yè)年金的公司有12.58萬個，參加職工2984.68萬人，積累基金為2.79萬億元。

數(shù)據(jù)肉眼可見，覆蓋面相對有限。在國家財政的支持下，職業(yè)年金基本實現(xiàn)法定人群全覆蓋，但由企業(yè)出資、基于自愿原則建立的企業(yè)年金亦在發(fā)展，但相對緩慢。比如，一季度和二季度全國建立企業(yè)年金的公司分別為12.22萬個、12.33萬個。有實力和有意愿加入的大多是國有企業(yè)，廣袤市場里的中小企業(yè)、民營企業(yè)和新興企業(yè)，基本游離在企業(yè)年金市場之外。

原因不難理解，企業(yè)面臨的市場競爭日益激烈，生存是第一要務(wù)，員工養(yǎng)老金這種長期福利的優(yōu)先級自然就往后排了。

第二支柱變得可有可無了嗎？

并非如此。

三支柱互為連理，并線推進，但快慢不一。從宏觀層面，養(yǎng)老三支柱是一個系統(tǒng)和生態(tài)，是一場相互耦合的過程。二三支柱不是完全割裂的市場，而是互聯(lián)互通的市場。二三支柱的做大做強，不僅是建立多層次養(yǎng)老市場的需要，同時也是建立多層次資本市場的需要，更是建立國內(nèi)大循環(huán)市場的需要。

從微觀層面，企業(yè)年金在一定程度上也能反映企業(yè)的長期保障能力，它也可能成為賦能企業(yè)競爭力和價值觀的buff。養(yǎng)老金的通行法則，就是交費越早收益越大，經(jīng)過長達十幾年甚至數(shù)十年的增值，企業(yè)年金將是未來收入分層的重要自變量。

核心是政策傾斜和稅優(yōu)支持。對于企業(yè)而言，稅優(yōu)政策始終是重要的參考項，是其做出理性決策的先導(dǎo)條件。如果稅收優(yōu)惠不能起到激勵作用，不能解除企業(yè)年金的后顧之憂，那么提高年金的覆蓋面，就可能一直“空轉(zhuǎn)”下去。

更重要的是，第三支柱不是超然和孑然的，個人養(yǎng)老金市場的制度供給和頂層設(shè)計，三支柱應(yīng)當共享。

正如有專家指出，三個支柱不宜獨立發(fā)展，而應(yīng)相互支持，聯(lián)動推進，整體發(fā)展。解決企業(yè)年金發(fā)展的瓶頸，不僅有賴于經(jīng)濟發(fā)展，可能還需要重大政策創(chuàng)新推動。在確?；攫B(yǎng)老保險財務(wù)可持續(xù)的前提下，通過第一支柱的費率轉(zhuǎn)移，促進第二支柱企業(yè)年金的發(fā)展。深入研究企業(yè)年金與住房公積金整合的可能性。

跳出“支柱”視野，站在“養(yǎng)老”格局，便會發(fā)現(xiàn)，整個市場是“一片大陸”，彼此相連，沒有誰能在“孤島”里自給自足，繁榮是彼此的，而不是自賞的，正如有發(fā)達國家的第三支柱發(fā)展，得益于第二支柱賬戶資金的轉(zhuǎn)存一樣。因此，沒有孰長孰短、孰優(yōu)孰劣之分，只有待補缺的養(yǎng)老金大市場。

“大受托”扮演重要角色

第二支柱要做大蛋糕，是政府、市場和企業(yè)合力的過程，既需要自上而下的頂層設(shè)計，也需要自下而上的邊際革命。

就現(xiàn)實而言，企業(yè)年金是一個四方管理的信托關(guān)系，委托關(guān)系里包括管家角色的受托人、CFP（理財師）角色的投資管理人、會計角色的賬戶管理人，以及出納角色的托管人。

四方管理人分離，往往導(dǎo)致效率和服務(wù)低下；但將四方管理人捆綁在一起，又會出現(xiàn)風控和安全問題。兩難的問題經(jīng)常出現(xiàn)，創(chuàng)新就是為了解決兩難，或找到最佳的平衡點，或經(jīng)技術(shù)躍遷而釜底抽薪。

因此，四方管理人，既要協(xié)同配合，又要風險隔離。

作為“受托人”，保險機構(gòu)實際上是替老百姓管錢，因此不容有大失誤，所以不同于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的快速迭代，金融產(chǎn)品需要穩(wěn)健式創(chuàng)新，謀定而后動，要實事求是、量力而為地去做決策。因此，受托人需要在追求穩(wěn)健中創(chuàng)新，這要比保費規(guī)模更重要。

養(yǎng)老金長期業(yè)績管理的關(guān)鍵，在于做好受托管理人選擇。相比國外，中國的受托人直接承擔投資組合選擇責任并持續(xù)監(jiān)督管理，其地位更加重要。

如果能推動“大受托”模式得以成功，影響并非局限于一隅，而有可能為二三支柱市場投石問路。大體量資金的管理、投資和運營，并非易事，不是所有人都像韓信將兵，多多益善。系統(tǒng)化的競爭力，來自專業(yè)、科技和服務(wù)。

更進一步，“受托”能力是年金管理，甚至是養(yǎng)老金管理的核心能力，是國家治理能力和治理體系現(xiàn)代化的重要一環(huán)。

供給創(chuàng)造需求

直面客觀現(xiàn)實，保險機構(gòu)“大受托”亢袖起舞，還得靠自己。

人均GDP站上1萬美元之后，市場主體和個體的需求越來越多樣化，市場的磨合和供需的匹配，在這個時期特別明顯。誰能率先占領(lǐng)用戶心智、滿足用戶的個性化需求，誰就擁有長壽時代大養(yǎng)老、大健康賽道的先發(fā)優(yōu)勢。

二三支柱構(gòu)成的養(yǎng)老市場，囫圇混沌之際，正是企業(yè)家和獨角獸脫穎而出的“彎道”和“窄門”。利益板結(jié)，反而發(fā)展停滯；格局未艾，才能開創(chuàng)大場面。

如果說以前的增長是需求引導(dǎo)供給，是單一的供給就能躺賺的時代；那么現(xiàn)在及今后的增長，是供給創(chuàng)造需求，是個性化的產(chǎn)品和服務(wù)才能生存的時代。

無論年金市場還是個人養(yǎng)老金融市場，都是如此。爆款的誕生依賴于商業(yè)模式的創(chuàng)新，或解決長期存在的痛點，或發(fā)現(xiàn)被長期隱藏的需求，這是企業(yè)家精神真正馳騁的疆場。

年金市場上的集合計劃產(chǎn)品，也是“窮則思變”的產(chǎn)物。提高年金覆蓋率寄希望于中小企業(yè)的“覺醒”，因此，開發(fā)流程簡化、選擇靈活、具有規(guī)模效應(yīng)的產(chǎn)品，是供給上必須做的事情，事實證明也是收攏長尾需求的“對癥下藥”。

在養(yǎng)老金融市場的混業(yè)競爭中，各自的優(yōu)勢和劣勢是什么，對此必須要有清醒的認知。兩千年前，蘇格拉底給出哲學(xué)史上的金句：know yourself（認識你自己），同期，中國兵家也有耳熟能詳?shù)拿裕褐褐?，百?zhàn)不殆。在年金領(lǐng)域，劣勢是相對收益，投顧較弱，但優(yōu)勢在于提供絕對收益的同時，線下生根。

反者道之動。優(yōu)勢和劣勢之間如何轉(zhuǎn)化，如何滿足多元化、差異化的養(yǎng)老保障需求，是大年金產(chǎn)品的勝負手。

供給側(cè)改革的魅力就在于，初極狹，爾后豁然開朗。前期破冰的試錯成本和獨行的機會成本不菲，但收益也是指數(shù)型的。那些贏在未來的企業(yè)、遠離斷層線的企業(yè)，一定是供給派和行動派。

正所謂大學(xué)者，在大師而非大樓也。真正的頭部企業(yè)，并非在“尋租經(jīng)濟”和“渡口經(jīng)濟”中夸夸其談，而是能夠在技術(shù)創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新中實現(xiàn)與國家和人民的雙向奔赴。