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自從平安走出綜合開拓（交叉銷售）的模式后，產(chǎn)險行業(yè)各家公司先后都在探索綜合開拓業(yè)務(wù)，包括各種形式的集團(tuán)內(nèi)的交叉業(yè)務(wù)、分支機(jī)構(gòu)和壽險公司或壽險代理公司的異業(yè)合作、專屬代理人或者專屬門店等等，但能談得上成功的廖廖無幾，究其原因主要有：

一是不同行業(yè)的思維模式的區(qū)別

壽險行業(yè)的一個特點(diǎn)是人力資源豐富，從業(yè)者眾多，但是人員流動性極大，人員素質(zhì)也良莠不齊，人員差異較大，具備車險基礎(chǔ)的可能已經(jīng)中介化，他們的短期要求較高，其余的大部分人員的車險基礎(chǔ)較差，人均產(chǎn)能極低，因而需要投入較高的維護(hù)成本，并且因?yàn)閷囯U行業(yè)的理解不深，持續(xù)性較差，合作穩(wěn)定性不高。

產(chǎn)壽險的經(jīng)營思路有差異，造成從業(yè)人員的思維模式有較大的區(qū)別，壽險人員偏銷售思維，所以他們對車險的要求較高，比如品牌，營銷、服務(wù)等等，車險人員思維偏短平快的交易，無法滿足壽險人員的需求，所以雙方的合作基礎(chǔ)較薄弱，也難怪市場上合作相對較好的基本上是集團(tuán)內(nèi)部的模式，主要是因?yàn)樗麄儚幕痉ㄉ弦髩垭U人員執(zhí)行。

二是車險利潤較低，無法滿足壽險人員的需求

壽險行業(yè)屬于“半年不開張，開張吃半年”的情況，他們從入行培訓(xùn)開始就有自己的財(cái)務(wù)夢想，所以對于車險的低毛利業(yè)務(wù)基本上沒有很大的動力。有些外部合作模式的，產(chǎn)險公司找到壽險的總監(jiān)或者負(fù)責(zé)人，效果不佳，主要是車險市場過于透明，并沒有相應(yīng)的利益機(jī)制足以讓總監(jiān)和負(fù)責(zé)人去推動。

也有一些專屬代理人機(jī)制的合作模式，保險公司推出利潤共享機(jī)制，但在執(zhí)行層面上會有諸多問題，比如未決準(zhǔn)備金提取的準(zhǔn)確性及雙方如何確認(rèn)的問題，比如個別大案是否要案均化的問題，還有目前在行業(yè)大概率虧損的情況下，利潤分享簡直是空中樓閣。

何況，在市場短期行為頻出的情況下，專屬代理人為什么要放棄確定的利潤，追求不確定的未來呢。

上面兩點(diǎn)是產(chǎn)險行業(yè)大部分公司綜拓業(yè)務(wù)轟轟烈烈開場，又最終爛尾的客觀原因。但是在綜改的背景下，在中介呈碎片化場景化特點(diǎn)的趨勢下，綜合開拓業(yè)務(wù)仍然是中小產(chǎn)險公司的藍(lán)海。

遺憾的是，市場上對于綜拓業(yè)務(wù)呈現(xiàn)兩個不好的趨勢，一是數(shù)據(jù)虛假，據(jù)了解，某大公司的綜拓業(yè)務(wù)大部分都是中介業(yè)務(wù)，只是由不同的個代賬號出單而已；二是綜拓業(yè)務(wù)指標(biāo)大躍進(jìn)，沒有規(guī)劃只有要求，以紅頭文件下達(dá)行政指標(biāo)，最終只會有紙上的虛假繁榮。

要做好綜合開拓業(yè)務(wù)，就應(yīng)該認(rèn)識到這是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，要涉及到公司的業(yè)務(wù)取向、管理模式和經(jīng)營戰(zhàn)略等等。

竊以為，中小公司要做好綜合開拓業(yè)務(wù)，至少需要關(guān)注幾個方面：

一是奉行長期主義，切忌將個代業(yè)務(wù)經(jīng)代化

產(chǎn)險經(jīng)營的短期性表現(xiàn)在很多方面，自然也體現(xiàn)在綜拓業(yè)務(wù)上，很多公司說是要發(fā)展綜拓業(yè)務(wù)，實(shí)際上最終將個代做成了經(jīng)代，即要業(yè)務(wù)的時候就加政策，不要業(yè)務(wù)就一刀切，所有政策均參照經(jīng)代政策，毫無差異性可言。

實(shí)際上綜合開拓更多的是異業(yè)的結(jié)盟，啟動慢，延續(xù)時間長，參與人員多，這種展業(yè)模式區(qū)別于傳統(tǒng)的經(jīng)代模式，需要有慢工出細(xì)活的耐心。

一花一世界，如果面對性質(zhì)不同的渠道，只采用一個辦法，在市場上是沒有競爭力的。

二是要將“賦能”貫穿綜拓業(yè)務(wù)始終

很多公司做綜拓業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)是找傭金低洼地，就是想利用信息不對稱做低成本業(yè)務(wù)，說得直接點(diǎn)就是割韭菜，所以他們很糾結(jié)在這點(diǎn)上：找不懂的人合作沒什么單子，等到給他們培養(yǎng)好了，他們懂了后又變成“黃牛”了。

如果是這種出發(fā)點(diǎn)，他就很難做好綜拓業(yè)務(wù)，畢竟信息流動越來越快，這種展業(yè)心態(tài)不僅在個代上沒什么收獲，即便是經(jīng)代市場，也會碰到一些麻煩。公司應(yīng)該打磨自己的綜合競爭力，比如承保政策和服務(wù)措施等方面。

當(dāng)你的武器只有費(fèi)用的時候，又何必怪罪別人只看費(fèi)用不考慮其他呢？

所以要從“我要做業(yè)務(wù)”到“為業(yè)務(wù)員賦能”的利他心態(tài)的轉(zhuǎn)變，比如壽險業(yè)務(wù)員的痛點(diǎn)是獲客難，修理廠的痛點(diǎn)是修理廠值低，如果針對這些群體做一些有針對性的賦能措施，值得思考。

只有賦能，才能激活壽險人員的產(chǎn)險潛力，才能觸碰到未來的巨大空間；

三是全面梳理業(yè)務(wù)政策

綜拓業(yè)務(wù)對公司的整體業(yè)務(wù)政策有一定的要求，比如在承保政策上一車一價還是統(tǒng)一系數(shù)，續(xù)保業(yè)務(wù)是否有優(yōu)惠折扣，理賠上是否有綠色通道等等?？傊?，綜拓業(yè)務(wù)不是單一的業(yè)務(wù)渠道的問題，而是一個戰(zhàn)術(shù)體系。

四是要重新梳理考核體系

有些公司會指定業(yè)務(wù)員要開拓綜拓業(yè)務(wù)，并對人數(shù)上進(jìn)行硬性規(guī)定，但同時業(yè)務(wù)員要承擔(dān)人員拓展、業(yè)務(wù)報(bào)價、日常維護(hù)等一系列的工作，更勉為其難的是，出單率和保費(fèi)等緊箍咒一直扣在他們頭上。

“我們又不是全能的”他們經(jīng)常會這樣抱怨。的確是的，如果壽險業(yè)務(wù)員要求他們陪訪或者一起做地推，就會花掉他們幾天或者幾周的時間。

傳統(tǒng)業(yè)務(wù)員的思維慣性，加上短期考核指標(biāo)的限制，常常會讓綜拓項(xiàng)目夭折，業(yè)務(wù)員的感受是綜拓根本就沒有前途，不如收單來得現(xiàn)實(shí)。

要實(shí)現(xiàn)綜拓項(xiàng)目的成功，頂層設(shè)計(jì)上就應(yīng)該高投入，給予較長的回報(bào)期，甚至需要引進(jìn)專業(yè)的團(tuán)隊(duì)單獨(dú)運(yùn)營，甚至出臺專門的考核辦法

……

綜拓業(yè)務(wù)的空間就是水面下的冰山，想象力足夠大，業(yè)務(wù)品質(zhì)較優(yōu)，但是存在拓展難度大、培育時間長、千人千面復(fù)制性不高等不利點(diǎn)，在車險綜改的情況下，單一的產(chǎn)險公司的綜合拓展難度又加大了，但瑕不掩瑜，綜拓業(yè)務(wù)仍然值得各公司努力探索。