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車險綜合改革歷年兩年，市場形勢已漸明朗，對于車險代理的未來莫衷一是，各類型車險中介發(fā)展走向也迥異，如何在目前的市場環(huán)境中自我定位，如何逆市成長，是非常重要的。

一、車險代理發(fā)展的外部環(huán)境

我們把各項影響因素分為有利的不利的兩個方面：

（一）不利因素方面：

1、大公司去中介化

因為專代和直銷有價差，之前有一些代理公司專門收人保業(yè)務(wù)員的單子，一年就會有幾個億保費?，F(xiàn)在是直銷（電銷）的政策比專代要高，逆向收單，造成車險代理空間驟然變小，有一些以大公司批發(fā)為主的代理公司的業(yè)務(wù)員縮減到之前的十分之一；

2、費率倒掛

傳統(tǒng)的優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)的保費充足度高，傳統(tǒng)垃圾業(yè)務(wù)的充足度低，造成大公司放棄傳統(tǒng)垃圾業(yè)務(wù)，鎖定了傳統(tǒng)的優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)。傳統(tǒng)優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)是指車價在10萬到30萬區(qū)間的家庭自用車，這些客群以價格敏感型居多。

大公司鎖定這類業(yè)務(wù)，造成了業(yè)務(wù)高度集中，并且是電銷和直銷為主，造成了中介業(yè)務(wù)市場業(yè)務(wù)流失。在這個領(lǐng)域，大公司的綜合優(yōu)勢較大，競爭手段豐富，很多代理人感覺直接業(yè)務(wù)難做；

3、行業(yè)限速的問題

行業(yè)要求市場秩序穩(wěn)定，就造成了目前行業(yè)限速的問題，保險公司對業(yè)務(wù)的渴求度一旦下降，就會造成中介困難；

4、成交成本較大

以全國的調(diào)查來看，代理人業(yè)務(wù)（非直接業(yè)務(wù)）車險單均利潤在30至50元左右，但是成交率一直在下降，基本在20%左右，成交成本上升，造成了車險代理利潤下降。

（二）有利因素方面：

1、車險長期向好

最近的半年報大家看行業(yè)的綜合成本率是96，當然這跟疫情有關(guān)系，但是也應(yīng)該看到，相比非車險的境況，車險一直是穩(wěn)定的，而且是產(chǎn)險領(lǐng)域最市場化的險種，加上數(shù)據(jù)積累充沛，人才儲備豐富，風險分散。

換句話說車險不好做，但非車也不容易做，從信保等產(chǎn)品的爆雷，到藥轉(zhuǎn)保產(chǎn)品被叫停，說明中小公司的非車險的前景并不明朗。

最近我們觀察全國三季度末的車險市場行情，發(fā)現(xiàn)市場一直朝上走，這說明主體間的“協(xié)同”注定不會順利，車險盡管已經(jīng)低于50%的產(chǎn)險市場份額，但仍然是一條務(wù)實的發(fā)展方向；

2、定價的差異化

從市場的實際來看，代理平均毛利率在下降，但是發(fā)生了結(jié)構(gòu)性變化；

變化包括兩個方面，一個是單子之間的毛利差異較大，有些單子，比如過戶車、網(wǎng)約車和營業(yè)貨車等車型的利潤有上升的趨勢有些單子的毛利在上漲；

另一方面，不同業(yè)務(wù)來源的毛利差異變大，比如直接客戶的毛利在上升，代理人業(yè)務(wù)的毛利在下降。

二、車險改革后車險代理市場的特點

縱觀車險改革后的市場，有這幾個明顯的特點：

（一）碎片化

1、業(yè)務(wù)來源的碎片化

因為定價的差異，總體單均保費的下降，單個業(yè)務(wù)員或者團隊的產(chǎn)能陡然下降，不太會出現(xiàn)個人均業(yè)務(wù)一百多萬的情況。從渠道上看，亦是如此，以前動則五六千萬車險業(yè)務(wù)的擔保公司基本都悄然離場了……

2、供應(yīng)商的碎片化

簽車險綜改前頭部公司一個合約，一年做上億保險的盛況已蕩然無存。不同的定價體系，造就了零散的供應(yīng)商體系，這對于傳統(tǒng)的代理模式產(chǎn)生深遠的影響。以前是規(guī)模大的代理公司有絕對優(yōu)勢，現(xiàn)在是八仙過海，各顯神通，名不見經(jīng)傳的有些二手的供應(yīng)商也有足夠的市場競爭力。

（二）專業(yè)化

目前的家用車險市場已無王者，但是商用車險集中度仍然非常高，這充分說明了掌握了核心銷售渠道，并且對于細化市場有深刻研究的代理仍然占據(jù)了優(yōu)勢。

看起來是簡單的收單模式，背后仍然要有一定的積累，畢竟這類業(yè)務(wù)的賠付差距較大，迎合不同主體公司的核保要求不是一個簡單的事情；

（三）差異化

1、區(qū)域的差異化

根據(jù)市場調(diào)研，由于監(jiān)管環(huán)境和市場賠付率的差異，有一些地區(qū)的車險中介空間較小，比如江蘇，山東，河南、寧波和河北等區(qū)域，但仍然有一些區(qū)域，中介的規(guī)模和影響力還是存在的，主要集中在中西部地區(qū)；

2、代理公司的差異化

頭部代理，特別是以大公司為主要供應(yīng)商的傳統(tǒng)代理目前比較困難，很多代理的供應(yīng)商變成了修理廠；

純信息商的中介風險系數(shù)大，因為信息傳遞越來越快，集中于一二個大客戶的經(jīng)營風險不可控，隨時會崩盤；

部分零售型的中小代理，以服務(wù)底層用戶為主，為客戶篩選合適的主體，提供專業(yè)的服務(wù)，反而逆市上揚，抓住改革的時機，增速可人；

3、業(yè)務(wù)員的差異化

很多傳統(tǒng)車險業(yè)務(wù)員思路沒有改變，成交效率低，促成交的技巧落后，常常使自己淪落為報價工具，出單效率極低，利潤變薄，在目前的車險市場上難以生存；

而成功的業(yè)務(wù)員，就像我們之前文章里提到那些成功案例一樣，在這一階段跑贏了市場。

三、后綜改時期的對策

（一）豐富供應(yīng)商體系

不要盲目一手二手，而是要有更加謙卑的心理，時刻關(guān)注市場的變化，將供應(yīng)商由單純的大公司變?yōu)槎鄬哟蔚闹行」?，為客戶提供多元的服?wù)。越多的供應(yīng)商就機會越多，而不是越大的供應(yīng)商機會越多；

（二）獲客方式多元化

目前的市場環(huán)境獲客方式不再局限熟人圈子，也不再局限于效率低下的線下模式。自媒體越來越發(fā)達，信息越來越透明，就需要有更多的線上的流量。如果只是一些傳統(tǒng)的代理人，并且沒有新增客戶（客戶來源），會很危險；

（三）定位要準確

盡量從信息商上擺脫出來，也就上沒有靠譜的供應(yīng)商，下沒有下沉的客戶，這是非常危險的。這個定位就是你的價值在哪里，為哪些人服務(wù)，比如批發(fā)商給上游服務(wù)，零售商為下游服務(wù)。你呢？

（四）提高團隊的專業(yè)度

車險改革后，車險的專業(yè)度要求越來越高，很多行業(yè)的老兵經(jīng)常忽略專業(yè)。比如很多人不知道自主系數(shù)的，不知道市場變化的，不知道隔天政策就會變化的……一只優(yōu)秀的團隊可以大大提高成交效率，節(jié)省大量的成本，并且可以將效益最大化；

（五）提高團隊管理能力

團隊管理能力包括服務(wù)能力和安全性。傳統(tǒng)的代理公司的服務(wù)能力比較弱，很多代理公司在月產(chǎn)能200萬到300萬的附近徘徊，難以突破，一方面是客戶量到了天花板，另一方面是管理半徑太小了，很多代理公司用人非常局限和保守，造成邊際效益低。

根源就是管理能力不夠，管理意識薄弱。沒有好的團隊，負責人就牽扯了八九成的精力，沒辦法看得更遠，走得更遠。

還有一種極端，就是過于放手，造成窮?富和和尚，這里公司不行了，員工轉(zhuǎn)身就自己做或者換一家，馬上就風生水起了，這也是需要警惕的。如何把握管理的度，在安全和激活間找到平衡點是一個重要的能力

……

綜上，盲目唱多唱衰車險代理都是不合適的，車險改革后環(huán)境發(fā)生了變化，對車險代理主體的要求提高了，也就是一些傳統(tǒng)的簡單的打法已無法適應(yīng)目前的市場需求。

不變的只有變化本身，只有順勢而為，才能強者恒強。