原標(biāo)題：馬明哲：尋找平安“未來時(shí)”

　　來源：中國保險(xiǎn)家 

　　原趙輝 

　　“企業(yè)家都是兩棲動(dòng)物，既生活在當(dāng)前，也生活在未來。他們不能滿足于當(dāng)下的繁榮，必須嘗試穿透迷霧，不斷為企業(yè)探索未來的道路，讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的增長?！币晃粚W(xué)者說。

　　近來平安在醫(yī)療領(lǐng)域動(dòng)作頻頻。5月9日中國平安發(fā)布“平安臻頤年”康養(yǎng)品牌及首個(gè)高端產(chǎn)品線“頤年城”，通過“金融+醫(yī)療+康養(yǎng)”結(jié)合的模式，布局康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)。無獨(dú)有偶，4月30日晚上，北大方正重整方案的細(xì)節(jié)最終敲定：中國平安官宣旗下子公司平安人壽將代表集團(tuán)參與本次重整，平安人壽將以370.5億—507.5億元對(duì)價(jià)受讓新方正集團(tuán)51.1%—70%的股權(quán)。業(yè)內(nèi)人士分析，對(duì)于平安來說，收購方正會(huì)為其補(bǔ)齊一塊巨大的醫(yī)療拼圖。而這塊拼圖，也將助推平安成為中國版的“聯(lián)合健康”。

　　這正印證了馬明哲在2020年中國平安年度報(bào)告董事長致辭中所說的，“戰(zhàn)略創(chuàng)新上，積極部署未來，金融是平安的現(xiàn)在時(shí)，醫(yī)療是平安的未來時(shí)。我們將從醫(yī)療管理機(jī)構(gòu)、用戶、服務(wù)方、支付方、科技五方面加速構(gòu)建醫(yī)療生態(tài)閉環(huán)，助力‘健康中國’建設(shè)?！?/p>

　　永無止境的探索者

　　作為一名有前瞻力的企業(yè)家，為企業(yè)尋找未來的方向，從而確保企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展，已經(jīng)成為了馬明哲不懈的追求。就像馬明哲在年報(bào)發(fā)布會(huì)所說的，“平安希望展現(xiàn)給所有股東和社會(huì)一個(gè)長期可持續(xù)增長的公司。除了2020年以外，過去20年，平安都保持了利潤20%的平均增長。2020年是平安成立32年之后的調(diào)整的年度，就如跑馬拉松，跑了一段時(shí)間之后，發(fā)覺姿勢不對(duì)，稍微放慢一點(diǎn)、調(diào)整步伐、重新訓(xùn)練好體能，再開始另一項(xiàng)馬拉松的長期賽跑”。

　　那么如何部署未來？馬明哲認(rèn)為，平安除了要把傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)做深、做透，做出差異化的商業(yè)模式和競爭模式來，最重要的是為未來部署更多新的增長點(diǎn)。

　　事實(shí)上，當(dāng)前，新金融、科技以及與金融緊密相關(guān)的醫(yī)療行業(yè)，都是圍繞平安的戰(zhàn)略核心提前布局的。

　　《第二曲線：跨越“S型曲線”的二次增長》一書中，管理哲學(xué)之父查爾斯·漢迪指出，一切事物的發(fā)展都逃不開S型曲線（“第一曲線”）。如果組織和企業(yè)能在第一曲線到達(dá)巔峰之前，找到帶領(lǐng)企業(yè)二次騰飛的“第二曲線”，并且第二曲線必須在第一曲線達(dá)到頂點(diǎn)前開始增長，彌補(bǔ)第二曲線投入初期的資源（金錢、時(shí)間和精力）消耗，那么企業(yè)永續(xù)增長的愿景就能實(shí)現(xiàn)。

　　正如一位企業(yè)家所說，在這個(gè)巨變的年代，今天多么興旺的業(yè)務(wù)，都會(huì)走向暗淡。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)永續(xù)發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者只能保持強(qiáng)大的危機(jī)感，在風(fēng)平浪靜之時(shí)，仍然尋找通往未來的諾亞方舟。

　　在平安這三十多年來的發(fā)展中，馬明哲始終在尋找并引領(lǐng)平安不斷跨越新增長曲線。他在2008年平安年報(bào)中提出，希望平安成為“中國領(lǐng)先的個(gè)人綜合金融服務(wù)提供商”，在此前后，整個(gè)平安開展了轟轟烈烈的綜合金融改革，馬明哲稱之為“萬佛朝綜”。而當(dāng)時(shí)平安的壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)也處于高速增長時(shí)期，綜合金融似乎是個(gè)遙遠(yuǎn)的命題。2014年前后，當(dāng)平安正在收獲綜合金融帶來的紅利時(shí)，馬明哲又開始新的改革，決然擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”，做“金融+生態(tài)”戰(zhàn)略探索。2017年，平安確定科技驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，漸漸演變?yōu)椤敖鹑?科技”與“金融+生態(tài)”。

　　2019年到2020年，馬明哲又率先在行業(yè)內(nèi)開展了壽險(xiǎn)改革。馬明哲在公開信中指出，平安壽險(xiǎn)要建立真正長期可持續(xù)的健康增長平臺(tái)，核心是貫徹“渠道+產(chǎn)品”的雙輪驅(qū)動(dòng)策略，打造數(shù)字壽險(xiǎn)。

　　一直到最近，馬明哲提出做有溫度的金融、有溫度的服務(wù)，打造醫(yī)療生態(tài)圈。他都在為平安的未來謀篇布局。

　　而這很大程度上來自于馬明哲的危機(jī)感?！凹瘓F(tuán)內(nèi)部來說，即使是業(yè)績好的公司領(lǐng)導(dǎo)也常會(huì)受到各種鞭策，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)問現(xiàn)在形成的技術(shù)能力是否能夠持續(xù)，是否會(huì)有一些跨界者忽然間闖進(jìn)來，把整個(gè)行業(yè)的競爭邏輯顛覆掉。這給平安的管理層巨大的壓力，大家都需要思考什么是我們的護(hù)城河，這個(gè)護(hù)城河是否足夠深。”一位平安高管曾經(jīng)說。

　　從0到1的領(lǐng)路人

　　即使如此，馬明哲仍然覺得自己沒有看清楚的太多，也擔(dān)心平安錯(cuò)過戰(zhàn)略機(jī)會(huì)而失去未來。2020年馬明哲辭任中國平安CEO，繼續(xù)擔(dān)任董事長。此時(shí)馬明哲的角色進(jìn)一步轉(zhuǎn)換，從具體經(jīng)營中剝離，專注于公司的戰(zhàn)略發(fā)展與創(chuàng)新、人才培養(yǎng)、文化建設(shè)，繼續(xù)發(fā)揮核心領(lǐng)導(dǎo)作用。作為平安的頭雁，馬明哲正逐步聚焦于引領(lǐng)雁陣飛行方向這一使命。

　　走出經(jīng)營事務(wù)羈絆后，馬明哲可以引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)探索創(chuàng)新的模式、項(xiàng)目，尋找未來之路。雖然在此之前，馬明哲已經(jīng)逐漸淡出具體經(jīng)營管理，集中把控戰(zhàn)略方向，但是在平安的一個(gè)個(gè)戰(zhàn)略級(jí)項(xiàng)目中，馬明哲依然沖在前面，從智慧城市到壽險(xiǎn)改革等等莫不如此。

　　“我主要負(fù)責(zé)從0到1的創(chuàng)新，從1到N就交給團(tuán)隊(duì)去做。平安從無到有，從產(chǎn)險(xiǎn)到壽險(xiǎn)，到信托、證券，到陸金所、平安健康A(chǔ)PP、金融壹賬通等30多家子公司，每一個(gè)新模式出來，想明白后就開始找團(tuán)隊(duì)，推一把、扶上馬，然后我再開始下一個(gè)0到1?！彼f。

　　打造面向未來的組織能力

　　對(duì)于馬明哲而言，要把握未來，不僅僅是戰(zhàn)略的問題，還是組織能力的問題。如何打造一個(gè)敏捷、能夠迅速迭代、靈活響應(yīng)的組織體系，也是他多年來一直關(guān)注和努力的方向。平安沒有將面向未來的科技項(xiàng)目放到傳統(tǒng)的銀行保險(xiǎn)部門，而是獨(dú)立成立了科技業(yè)務(wù)群，直接置于聯(lián)席CEO陳心穎的負(fù)責(zé)之下，避免了原有業(yè)務(wù)對(duì)于新業(yè)務(wù)的羈絆，又讓新業(yè)務(wù)有組織高層的強(qiáng)有力支持。

　　平安在發(fā)展新業(yè)務(wù)時(shí)，并沒有押注到幾個(gè)固定的生態(tài)項(xiàng)目，而是采取雁陣模式。管理層鼓勵(lì)員工做幾十個(gè)生態(tài)項(xiàng)目，投入市場，按照客戶反饋，迅速迭代，讓這些雁飛起來。再根據(jù)市場效果、用戶增長情況，通過內(nèi)部競爭機(jī)制，動(dòng)態(tài)淘汰劣雁。而對(duì)于良雁，誰做大就給誰資源。往往一旦某個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目成功，就得到迅速擴(kuò)展。

　　平安聯(lián)席CEO陳心穎曾在接受采訪時(shí)直言，2011年平安對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融處于摸索階段，第一批孵化的機(jī)構(gòu)如陸金所、壹賬通、萬里通于彼時(shí)誕生。第二階段是2013-2014年，集團(tuán)鼓勵(lì)多家公司的團(tuán)隊(duì)“野蠻生長”，各自摸索出最佳模式。第三階段是2015年后，平安集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)集群之間進(jìn)行整合兼并，以確?；ヂ?lián)網(wǎng)板塊可以發(fā)揮最大價(jià)值。這種組織設(shè)置能夠確保有生命力的未來項(xiàng)目脫穎而出。

　　未來項(xiàng)目的發(fā)展需要強(qiáng)有力的賦能。平安的組織結(jié)構(gòu)中，還設(shè)置了共享平臺(tái)，包括平安科技、平安數(shù)據(jù)科技、平安渠道發(fā)展、平安金融科技，它們形成強(qiáng)有力的科技與渠道支持平臺(tái)。所有這一切都為新業(yè)務(wù)的開辟提供了強(qiáng)大后盾。

　　多年來，平安執(zhí)委會(huì)曾經(jīng)一直采用“執(zhí)行官+矩陣”集體決策機(jī)制和模式。2018年，中國平安增設(shè)三個(gè)聯(lián)席CEO，進(jìn)一步強(qiáng)化“執(zhí)行官+矩陣”集體決策機(jī)制。完成從集團(tuán)到客戶的“條線”式結(jié)構(gòu)的整合，從而加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)條線的分類和管理。強(qiáng)化了新業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展，從而形成良性互動(dòng)，面向客戶打造更為強(qiáng)大生態(tài)圈。并進(jìn)一步保證了平安這座巨艦在數(shù)萬億規(guī)模之后，還能在效率、發(fā)展與穩(wěn)定中取得平衡。

　　組織能力不僅僅在于組織結(jié)構(gòu)之中，還在于員工的心智模式之中。企業(yè)轉(zhuǎn)型難的關(guān)鍵點(diǎn)就在于組織的心智模式。能夠在組織心智層面實(shí)現(xiàn)自我突破的企業(yè)少之又少，但一旦突破便會(huì)迎來天翻地覆的全新局面。

　　為了改變員工的心智模式，馬明哲不斷通過公開信、內(nèi)部信等方式和員工交流。就在壹錢包上線前，馬明哲給平安壽險(xiǎn)全體業(yè)務(wù)同仁寫了一封名為《科技，讓我們插上騰飛的翅膀》。1999年1月召開的系統(tǒng)會(huì)上，馬明哲引用沃頓商學(xué)院一位教授的話說：“未來的保險(xiǎn)業(yè)將經(jīng)歷重大的結(jié)構(gòu)重組，金融服務(wù)業(yè)之間業(yè)務(wù)的相互侵蝕和競爭，將使得保險(xiǎn)業(yè)不得不更深入地參與到其他金融服務(wù)業(yè)中。”2010年他在平安內(nèi)部警告稱“互聯(lián)網(wǎng)浪潮下金融產(chǎn)業(yè)不變即死”。2020年公開信中，馬明哲指出：“改革就是平安目前最大的歷史任務(wù)和奮斗方向，我們要堅(jiān)定改革信念與路徑不動(dòng)搖，以高度的使命感與責(zé)任感，迎難而上、直面挑戰(zhàn)?！彼羞@些都對(duì)員工觀念的改變、探索未來信心建立起到了巨大推動(dòng)作用。

　　“即使是最強(qiáng)大的公司，如果沒有為迎接未來做好充分的準(zhǔn)備，也一定會(huì)陷入巨大的麻煩之中。企業(yè)家必須保持好奇之心，像水手一般無畏地向未知海域探索。”馬明哲堅(jiān)信這一點(diǎn)。

海量資訊、精準(zhǔn)解讀，盡在新浪財(cái)經(jīng)APP

責(zé)任編輯：潘翹楚