原標(biāo)題：融資停滯3年，估值僅水滴1/10，CEO張科等保險骨干相繼離職，輕松集團為什么輸

　　來源：慧保天下

　　今日，輕松集團CEO張科辭職的消息成為朋友圈的熱點之一。根據(jù)公開消息，張科因個人原因提出離職，從今年11月1日起，其將不再擔(dān)任輕松集團CEO一職，但將繼續(xù)擔(dān)任集團保險戰(zhàn)略顧問。張科離職后，CEO一職將由創(chuàng)始人、董事長楊胤兼任。

　　該消息的出現(xiàn)頗令人意外，因為這距離2019年9月，張科宣布從弘康人壽離職，高調(diào)加盟輕松集團只有一年時間。彼時，趁著張科這一員大將的加盟，楊胤宣布，輕松籌正式升級為輕松集團，開啟集團化運營，顯露雄心萬丈。

　　此外，據(jù)知情人士透露，輕松集團負(fù)責(zé)電網(wǎng)銷業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人莫子皓也已經(jīng)在近期離職，目前已經(jīng)加盟眾安在線。

　　保險業(yè)務(wù)一直被認(rèn)為是輕松集團實現(xiàn)流量變現(xiàn)的最佳途徑，也是最有想象力的業(yè)務(wù)發(fā)展空間，而如今，保險骨干相繼離職，自2017年7月獲得融資以及4億美元估值之后，迄今未再獲融資的輕松集團，將去向何處？

　　值得注意的是，其主要競爭對手水滴公司在8月剛剛宣布獲得新一輪的融資，估值已經(jīng)達到40億美元以上，系輕松集團2017年估值的10倍。

　　01

　　不輕松的輕松集團，上一次融資還是2017年

　　輕松集團與水滴公司作為“眾籌+互助+保險”賽道的頭部機構(gòu)，常常被拿來比較。

　　輕松集團創(chuàng)立于2014年，而水滴公司創(chuàng)立于2016年，前者從眾籌起家，后續(xù)拓展至互助、保險，后者從互助起家，但也很快涉足眾籌、保險，二者起點不同，但終究殊途同歸。

　　因為彼此間競爭激烈，輕松集團、水滴公司基層眾籌員工“打架”的新聞也不止一次登上熱搜。

　　然而現(xiàn)在來看，在不知不覺間，二者差距已經(jīng)相當(dāng)之大，作為后起之秀的水滴公司一騎絕塵，已經(jīng)將輕松集團遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面。

　　2020年8月，水滴公司官宣獲得2.3億美元D 輪融資，有消息稱，經(jīng)過此輪融資，其整體估值已經(jīng)達到40-60億美元之間，即280億元人民幣以上，按照國內(nèi)一般壽險公司2-3左右PB值，水滴公司的估值已經(jīng)約等于一家凈資產(chǎn)至少90-140億元之間的壽險公司。

　　反觀輕松集團，上一次融資還是在2017年7月，彼時，其完成了2800萬美元的C輪融資，IDG旗下成長基金、德同資本、騰訊投資、同道資本為投資方，估值為4億美元。這之后，輕松集團融資陷入停滯，其后雖然也曾有消息稱有保險公司有意投資，但終究沒有落到實處。

　　假設(shè)輕松集團估值依然停留在2017年4億美元，則現(xiàn)在水滴公司的估值至少已經(jīng)是其10倍。在與水滴公司的融資大戰(zhàn)中，輕松集團似乎已經(jīng)徹底敗下陣來，而如今，保險業(yè)務(wù)骨干張科入職一年即辭職，更令輕松集團前途縹緲。

　　當(dāng)然，坊間一直有輕松集團將獲新一輪融資乃至IPO的傳聞，水滴公司新近也曝出明年一季度赴美IPO的消息，不過，目前外界尚難以判斷這些究竟是煙霧彈還是確有其事。

　　輕松集團歷次融資：

　　2014 年9 月，北京輕松籌網(wǎng)絡(luò)科技有限公司（簡稱“輕松籌”）成立，從眾籌模式起家，緊接著便打通了微信、微博及QQ等諸多社交平臺。

　　2014年12月，輕松籌獲得數(shù)百萬美元的A輪融資，投資方為IDG資本和道生投資。

　　2016年1月，IDG資本和德同資本對輕松籌進行了1500萬美元的B輪融資。

　　2016年6月，輕松籌2000萬美元B+輪融資由騰訊、IDG、德同資本、以及同道資本共同投資，此時公司估值3.5億美元。

　　2017年7月，輕松籌完成了2800萬美元的C輪融資，IDG旗下成長基金、德同資本、騰訊投資、同道資本為投資方，估值上升到4億美元。

　　02

　　戰(zhàn)略、路徑大同小異，輕松集團或輸在這三方面

　　同在“眾籌+互助+保險”賽道，從較為宏觀的角度審視輕松集團和水滴公司發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)展路徑，二者差異實際并不大。

　　例如，輕松集團搭建的是“三級火箭”戰(zhàn)略：首先，通過輕松籌業(yè)務(wù)對用戶進行沉浸式教育，培養(yǎng)健康保障意識；其次，通過輕松互助聚合相同屬性的會員，以案例培養(yǎng)風(fēng)險認(rèn)同，同時獲得高價值健康數(shù)據(jù)以及更優(yōu)的精算模型；第三，憑借用戶積累、風(fēng)險教育以及精算模型的完善，完成業(yè)務(wù)層面上的升級。作為該戰(zhàn)略的落地嘗試，輕松集團推出了保險板塊——輕松保嚴(yán)選。

　　9月21日，輕松集團在6周年及健康保障戰(zhàn)略發(fā)布會上，宣布啟動“一城一?！ぐ俪瞧栈萁】当Ｕ嫌媱潯薄⒅新?lián)朵爾互聯(lián)網(wǎng)肝病中心、慢病管理聯(lián)盟2.0三大健康保障戰(zhàn)略。

　　其中，在“慢病管理聯(lián)盟2.0”戰(zhàn)略下，輕松集團稱將進一步鏈接線上線下藥店等健康領(lǐng)域資源，對患者進行用藥提醒、不良習(xí)慣排查、復(fù)診通知或線上復(fù)診等，提供覆蓋診前、診中、診后全流程的慢病管理服務(wù)。

　　水滴模式也類似，無非就是通過眾籌、互助獲客引流，以保險實現(xiàn)用戶轉(zhuǎn)化，為此也打造了“水滴保險商城”，最新的計劃也是通過整合健康服務(wù)資源，構(gòu)建大健康生態(tài)。

　　戰(zhàn)略、路徑類似，輕松集團、水滴公司產(chǎn)生如此大的差異的根源在哪里？

　　創(chuàng)始人風(fēng)格不同

　　在輕松集團與水滴公司尚能并駕齊驅(qū)的階段，有關(guān)兩家公司創(chuàng)始人風(fēng)格不同，導(dǎo)致公司發(fā)展差異頗大的分析類文章就有很多。

　　水滴公司創(chuàng)始人沈鵬，號稱是美團的第10號員工，其在美團6年時間，在地推方面立下汗馬功勞，曾率領(lǐng)美團外賣團隊從10人草根項目組蛻變?yōu)?000多人的大團隊。

　　在美團的經(jīng)歷深刻影響了沈鵬，他離開美團之后創(chuàng)立水滴，而水滴運營公司真正的名字是“北京縱情向前科技有限公司”，據(jù)說取自于美團創(chuàng)始人王興常常講的一句話“既往不戀，縱情向前”。水滴的狼性文化由此可見一斑。

　　水滴的“狼性”在兩個方面表現(xiàn)突出：

　　一方面是肯燒錢培育用戶，上線之初，就在多個平臺大力推廣，甚至推出了“0元加入”、“3元補貼”的活動，這種攻勢之下，水滴互助會員數(shù)量增長迅猛。

　　另外一方面，則是將美團的地推模式成功移植，在全國200多個城市設(shè)立志愿者團隊，到大小醫(yī)院推廣水滴籌。

　　同樣的經(jīng)營風(fēng)格也延續(xù)到了保險業(yè)務(wù)的經(jīng)營中。用戶一旦加入水滴互助就會收到有關(guān)保險產(chǎn)品的推送，有的用戶在不甚明了的情況下就買了一份保險。

　　相對于水滴，輕松看起來要更穩(wěn)健一些，在很多人看來，這與輕松創(chuàng)始人楊胤是一位成熟的職業(yè)女性，出身投資機構(gòu)，且輕松籌定位于公益平臺有關(guān)。楊胤在接受媒體采訪時曾明確表示，“我們不創(chuàng)造需求。我們不會為了想把所謂的數(shù)據(jù)做大把沒有需求的人拉到平臺上，這是我一直很堅守的事情?！?/p>

　　而從目前來看，在資本面前，沈鵬的“狼性”顯然更為奏效，水滴及時利用投資推動獲客，實現(xiàn)了流量的不斷擴大，而流量的擴大又幫助其實現(xiàn)了保險業(yè)務(wù)量的飛升，結(jié)果，就是資本的加倍青睞。

　　水滴找對了人

　　一位與兩家機構(gòu)都有一定業(yè)務(wù)往來的業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，二者差異背后很重要的一個因素還在于高管。

　　目前兩家公司主要都是通過對用戶進行分層處理后，通過電網(wǎng)銷的方式有針對性的銷售保險產(chǎn)品，水滴公司負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)的是水滴保險商城副總裁李佳，曾任職大都會人壽副總經(jīng)理、電銷渠道負(fù)責(zé)人，在壽險電銷方面有著非常優(yōu)秀的記錄。

　　反觀輕松集團保險業(yè)務(wù)相關(guān)負(fù)責(zé)人，雖然也多為保險業(yè)大咖，但集團CEO張科更擅長產(chǎn)品設(shè)計；聯(lián)席CEO鐘誠出身人保，更擅長財險業(yè)務(wù)；已經(jīng)離職的原電網(wǎng)銷負(fù)責(zé)人莫子皓也并不擅長壽險電網(wǎng)銷。

　　長險線上轉(zhuǎn)化艱難

　　張科加盟輕松集團后，很重要的一個動作，是在2020年3月初，聯(lián)合信泰人壽推出了“輕松守護系列產(chǎn)品”，顯示其有意發(fā)展長期期交保障型產(chǎn)品。

　　這樣的選擇似乎無可厚非，熟悉壽險業(yè)經(jīng)營的人都清楚，對于企業(yè)而言，真正有價值的產(chǎn)品還在于長期期交產(chǎn)品——這些產(chǎn)品可以幫助企業(yè)累積長期穩(wěn)健的現(xiàn)金流，在投資端形成巨大的勢能。

　　然而，網(wǎng)銷長期期交產(chǎn)品，對于保險業(yè)而言，一直是一道難關(guān)，相對于百萬醫(yī)療、意外險、理財險等形態(tài)相對簡單、低件均保費產(chǎn)品，長期期交產(chǎn)品不但件均保費相對較高，產(chǎn)品形態(tài)也更為復(fù)雜，普遍被認(rèn)為不適合純線上的銷售，仍要大量依靠營銷員。這也是水滴公司從2019年開始選擇組建線下銷售團隊的初衷所在。

　　輕松集團近期并未透露其長期險銷售目標(biāo)，但一些業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為長期險轉(zhuǎn)化比想象中艱難或也是導(dǎo)致輕松集團現(xiàn)狀的原因之一。

　　值得注意的是，輕松集團曾公開宣稱，2020年前兩月，其保險業(yè)務(wù)保費收入較上年同期增長近10倍，并以50%的增速持續(xù)攻占市場。

　　但這一說法很快就遭到了水滴公司公關(guān)總監(jiān)的公開“打臉”，其稱2020年前兩月，輕松保費收入僅為水滴同期的1/9，而水滴前兩個月年化保費收入23億元，輕松只有2.8億元。

　　03

　　騰訊、IDG共同投資輕松、水滴，合并傳聞會否成真？

　　在一些業(yè)內(nèi)人士看來，對于水滴、輕松而言，或許二者合并才是最好的結(jié)局。

　　在互聯(lián)網(wǎng)世界，同一賽道的老大、老二從“死敵”到“合并”的案例不勝枚舉，優(yōu)酷與土豆，滴滴與快的，58與趕集，攜程與藝龍、美團與大眾點評等莫不是如此。

　　老大、老二激烈競爭，比拼的歸根結(jié)底是資本，是“燒錢”的方式和速度，當(dāng)資本難以為繼，勝負(fù)仍難決斷，合并就成為最好的選擇之一。通過“合并”這種方式，身處同一賽道的兩家頭部機構(gòu)不僅可以減少不必要的資源浪費，還能立竿見影提升市場份額，并也將因此在市場上掌握更多話語權(quán)。

　　當(dāng)然，所有合并案的背后都有資本的助推，而這也是長期以來，業(yè)界認(rèn)為水滴公司和輕松集團最終將選擇合并的根本原因所在——IDG和騰訊都是兩家公司的重要股東。

　　2018年4月，水滴、輕松將合并的傳聞一度甚囂塵上，但遭到雙方創(chuàng)始人的明確否認(rèn)。如今，時過境遷，二者境遇懸殊進一步拉大，當(dāng)輕松已經(jīng)難稱對手，對于水滴而言，合并或許已經(jīng)變得更沒有意義。

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責(zé)任編輯：潘翹楚