在疫情防控過程中，也凸顯出我們保險業(yè)務高度依賴“面對面銷售”的經(jīng)營模式不可持續(xù)，難以適應當前市場快速發(fā)展的要求。

同時，互聯(lián)網(wǎng)等科技發(fā)展和疫情的出現(xiàn)也深刻改變?nèi)松黼U行業(yè)的發(fā)展形態(tài)、運行邏輯。

最后，風險化解難度不斷加大。經(jīng)濟下行引起的資產(chǎn)價格下降和企業(yè)經(jīng)營困難，可能誘發(fā)相關(guān)企業(yè)債務、信托等金融產(chǎn)品的違約，進而造成行業(yè)資產(chǎn)減值，外部信用風險向行業(yè)內(nèi)傳導的風險加大。隨著美國大選臨近，在政治、貿(mào)易、科技、金融等領(lǐng)域?qū)ξ覈M一步采取難以預料的施壓手段，加大行業(yè)發(fā)展壓力和風險隱患。

企業(yè)：壽險公司危機感十足

而作為市場的參與者，企業(yè)對于環(huán)境變化的感觸更為直接。在談及行業(yè)變化時，中國人壽集團副總裁、壽險公司總裁蘇恒軒表示，當前，壽險公司過去依靠的傳統(tǒng)驅(qū)動紅利正在消退，結(jié)構(gòu)性矛盾升級，再加上新業(yè)態(tài)的沖擊這三大因素都倒逼壽險公司必須按下轉(zhuǎn)型的加速鍵。

在蘇恒軒看來，傳統(tǒng)驅(qū)動紅利的消退倒逼壽險公司加快轉(zhuǎn)型。壽險行業(yè)正經(jīng)歷著由要素的驅(qū)動轉(zhuǎn)向效率驅(qū)動、創(chuàng)新驅(qū)動。如何盡快渡過新動能轉(zhuǎn)換期對我們來說至關(guān)重要。比如說銷售隊伍，截止2020年上半年我國保險代理人已達到900多萬，已接近美國、日本等海外成熟保險市場保險從業(yè)人員的密度?？紤]我國保險行業(yè)處于初級發(fā)展階段，城鎮(zhèn)化率仍也上升空間，仍能吸引吸收大量的勞動力。但是，從整體來看，依靠人力規(guī)模推動保費增長業(yè)務模式不可避免出現(xiàn)逐漸放緩趨勢。再比如投資收益，新冠病毒對全球經(jīng)濟的影響前所未有，實體經(jīng)濟需要在后疫情時代逐步恢復，二在全球經(jīng)濟未全力恢復前，投資不確定性依然會有所上升，也導致了驅(qū)動性發(fā)展模式越來越艱難。

“結(jié)構(gòu)性矛盾倒逼壽險公司加快轉(zhuǎn)型。當前，壽險業(yè)發(fā)展當中存在著周期性、結(jié)構(gòu)性和體制性的問題，但是我認為最突出的仍然是結(jié)構(gòu)性問題，從產(chǎn)品層面來看，保險產(chǎn)品同質(zhì)、價格競爭嚴重的同時，一些人又以種種原因缺乏關(guān)注。比如我國高血壓和糖尿病患者分別高達2.7億和1.2億，這一類人群了保險意識強，但是保險產(chǎn)品供給遠遠不足。在客戶層面看，部分客戶過渡開發(fā)，購買保單達到5至8件，同時存在大量客戶只有一件長險和短險。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示我國壽險保單持有人只占總?cè)丝?%，人均持有長險保單不到1件，也就是1.03件，從區(qū)域?qū)用婵?，大中城市城區(qū)網(wǎng)點彌補，而在廣大的縣和鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)存在著大量的空白”蘇恒軒表示。

新業(yè)態(tài)沖擊也迫使壽險公司加快轉(zhuǎn)型：近年來傳統(tǒng)金融產(chǎn)業(yè)內(nèi)部向外競爭外，互聯(lián)網(wǎng)金融加速深入保險領(lǐng)域，借助百萬醫(yī)療普惠型等產(chǎn)品，通過低門檻快速的獲取了大規(guī)模的流量。截止2019年，中國網(wǎng)絡(luò)互助覆蓋的人數(shù)達到1.5億人，預計2022年網(wǎng)絡(luò)互助的覆蓋將達到3.9億以上。

蘇恒軒稱，在上述三大因素的影響下，壽險公司的危機感十足。近年來排名前十的保險公司中，包括中國人壽、太平保險等多家機構(gòu)都不約而同地打出了“重振”戰(zhàn)略。

如何轉(zhuǎn)型

平安人壽常務副總經(jīng)理趙?？⊥瑯痈兄搅俗兓?。

在他看來，進入2020年以來，內(nèi)部環(huán)境復雜和科技的進步，以及突如其來的疫情，給民眾生活和企業(yè)經(jīng)營帶來了很大的沖擊，也將保險業(yè)推到了一個充滿不確定性的金融環(huán)境中。市場方面，人口紅利消失在行業(yè)內(nèi)表現(xiàn)得非常明顯；客戶群體變化方面，客戶越來越年輕化，對于線上操作越來越熟悉和適應。這些客戶習慣延伸到壽險業(yè)，客戶越來越傾向于線上信息獲取、線上購買和線上享受理賠服務，這對于壽險業(yè)轉(zhuǎn)型也是一個很大的挑戰(zhàn)；互聯(lián)網(wǎng)沖擊方面，互聯(lián)網(wǎng)玩家?guī)е髁亢图夹g(shù)快速滲透，傳統(tǒng)壽險公司須加速轉(zhuǎn)型。

趙?？”硎荆瑐鹘y(tǒng)壽險公司必須準確識變、科學應變、主動求變。

面對各種不確定性，平安人壽選擇堅定地探索推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，以數(shù)字化驅(qū)動全面的壽險改革。趙?？〗榻B了平安人壽的壽險數(shù)字化轉(zhuǎn)型的整體框架：即產(chǎn)品、渠道和管理的升級。而推動這三項改革的核心路徑是：先做強、再做大；先質(zhì)量，后規(guī)模。

產(chǎn)品升級方面，要構(gòu)建多元化的產(chǎn)品體系，實現(xiàn)“一個客戶，多個產(chǎn)品”。以客戶需求為導向，發(fā)揮平安集團的綜合金融優(yōu)勢，分地域、分客戶、分隊伍，構(gòu)建“壽險+”、“綜金+”和“非金+”的產(chǎn)品體系。

渠道升級方面，致力于打造數(shù)字化營銷站隊，順應隊伍和客戶的改變。短期內(nèi)聚焦增員加增量，強化銷售技能，提升隊伍產(chǎn)能；長期將打造一支高產(chǎn)能、高收入、高服務、高素質(zhì)的營銷隊伍。

管理升級方面，提升長期規(guī)劃前瞻性和精耕細作的耐力，形成數(shù)據(jù)化經(jīng)營管理和營銷的能力。

友邦人壽執(zhí)行董事及總經(jīng)理張曉宇則認為，轉(zhuǎn)型不是簡單的“升級”，而是要回歸根本，做好定位，定義好業(yè)務邊界，同時要遵守紀律，不要因為誘惑而突破邊界，越走越偏。

蘇恒軒則在供給角度提及了中國人壽的轉(zhuǎn)型嘗試，在談到增強供給能力時，他提到了三大轉(zhuǎn)型：堅持由規(guī)模取向向價值與規(guī)模有機統(tǒng)一轉(zhuǎn)變；堅持由銷售主導向銷售與服務并重轉(zhuǎn)變；堅持人力驅(qū)動向人力與科技雙輪驅(qū)動轉(zhuǎn)變。

具體來看，聚焦個險、聚焦價值，強化價值業(yè)務上規(guī)模，規(guī)模業(yè)務提價值，長期儲蓄業(yè)務穩(wěn)量，保障型業(yè)務放量，真正實現(xiàn)了規(guī)模價值的有機統(tǒng)一；在注重銷售的同時，更加重視客戶服務體驗。全面打造運營服務e化、集約化、智能化；重視挖潛隊伍紅利，堅持提質(zhì)擴量的原則，通過隊伍產(chǎn)能和質(zhì)量提升,實現(xiàn)人力驅(qū)動要素的轉(zhuǎn)型升級。同時，順應新技術(shù)變革，推動科技國壽從“追跑跟跑”向“并跑領(lǐng)跑”邁進。返回搜狐，查看更多