原標(biāo)題：車險綜改后，中小險企如何尋找新地圖

　　來源：中國保險家

　　車險綜改即將正式開始實(shí)施。整個行業(yè)在面臨變革機(jī)遇之時，也面臨著較大的壓力，而這在中小財險企業(yè)表現(xiàn)得尤為明顯。

　　本輪車險綜改本著保護(hù)消費(fèi)者權(quán)益，讓利消費(fèi)者的原則。按照《關(guān)于實(shí)施車險綜合改革的指導(dǎo)意見》，引導(dǎo)行業(yè)將商車險產(chǎn)品設(shè)定附加費(fèi)用率的上限由35%下調(diào)為25%，預(yù)期賠付率由65%提高到75%。交強(qiáng)險責(zé)任限額從12.2萬元提高到20萬元，無責(zé)任賠償限額由1.2萬元提高到1.98萬元，引導(dǎo)行業(yè)規(guī)范服務(wù)，將降價、增保、提質(zhì)作為階段性目標(biāo)。

　　車險綜改鼓勵中小財險企業(yè)優(yōu)先開發(fā)差異化、專業(yè)化、特色化的商車險產(chǎn)品，優(yōu)先開發(fā)網(wǎng)銷、電銷等渠道的商車險產(chǎn)品。推動它們將經(jīng)營的重點(diǎn)放在服務(wù)品質(zhì)的提升上。長期看，將推動中小財險企業(yè)可持續(xù)，健康發(fā)展。但是短期看，隨著傳統(tǒng)粗放增長模式走向瓶頸，許多中小財險企業(yè)將面臨很大壓力。

　　目前，中小險企的差異化發(fā)展還不顯著，大部分還停留在同質(zhì)化競爭階段。在馬太效應(yīng)強(qiáng)烈的市場格局下，它們在車險領(lǐng)域缺乏規(guī)模優(yōu)勢，缺少服務(wù)覆蓋能力，更沒有與中介渠道博弈的能力。許多中小險企在拼費(fèi)用，拼市場投入。車險綜改的倒逼下，拼費(fèi)用，拼市場投入這種方式將走入死胡同，服務(wù)競爭成為未來趨勢，但是轉(zhuǎn)型陣痛不可避免，一些中小險企將面臨較大考驗(yàn)。

　　中小險企必須要轉(zhuǎn)型，尋找自己的新地圖，才能擁有未來。

　　該不該做車險？

　　本輪車險綜改，改革力度之大，監(jiān)管決心之大，前所未有，改革已經(jīng)沒有回頭路。這次改革一定會淘汰一批車險領(lǐng)域效率低下，缺乏競爭力的險企。未來車險領(lǐng)域一定是規(guī)模、效率與服務(wù)競爭的陣地，一定有著強(qiáng)大的競爭壁壘。雖然此前已經(jīng)有眾多險企在有意識地在減少車險業(yè)務(wù)，向非車險業(yè)務(wù)投放資源。但是比較車險市場還能夠帶來較大收入規(guī)模，能夠穩(wěn)定公司的收入、資金鏈和團(tuán)隊(duì)，所以也是首鼠兩端，遲疑不決。

　　那么這個時候，一些中小險企是該問問自己，還要不要做車險了，或者車險還應(yīng)不應(yīng)該成為自己的主營業(yè)務(wù)。否則在沒有車險領(lǐng)域競爭能力的情況下，面對這個高度依賴規(guī)模的市場，這些險企會越來越難做，最終帶來的會是資本金的消耗，將企業(yè)拖入到償付能力危機(jī)之中。

　　重新思考經(jīng)營模式

　　深耕細(xì)分市場

　　長期以來，小而美，小而專曾經(jīng)是中小財險公司的一個希望，但是專業(yè)化，細(xì)分市場之路往往伴隨著長期的深耕，在某種意義上，有著更高的壁壘。包括對于細(xì)分市場人群的理解，保險產(chǎn)品的設(shè)計，定價，風(fēng)險的管控，沒有多年的積累，很難做到位。

　　這也是為什么那么多中小險企仍然無法擺脫車險費(fèi)用競爭的依賴，缺乏深耕決心的原因所在。

　　我調(diào)研發(fā)現(xiàn)，本輪車險綜改后，面對不可逆轉(zhuǎn)的大勢，一些險企領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)決然地放棄了規(guī)模競爭，堅(jiān)定了走細(xì)分市場的方向。

　　而股東優(yōu)勢往往是最好的抓手。比如一些險企就開拓股東的員工作為車險客戶。它的總經(jīng)理告訴我，股東的員工數(shù)據(jù)真實(shí)而且職業(yè)穩(wěn)定，逆選擇風(fēng)險小，無渠道成本，這樣它們就可以將節(jié)省的費(fèi)用用提升賠付，加強(qiáng)服務(wù)上，從而不斷深耕客戶價值鏈。

　　當(dāng)然，好多險企的股東優(yōu)勢不明顯，這時候可以通過和各個相關(guān)產(chǎn)品的龍頭合作深耕細(xì)分市場，比如和電信、交通、互聯(lián)網(wǎng)巨頭合作，利用對方的資源優(yōu)勢。但險企領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該意識到，細(xì)分市場的深耕是一個持續(xù)，長期的過程，必須有活下來的意志力和足夠的戰(zhàn)略決心，才能夠集中資源形成壓強(qiáng)。

　　如果想走細(xì)分市場之路，一定要犧牲規(guī)模，這一點(diǎn)需要管理層和股東達(dá)成充分共識。

　　借助生態(tài)

　　傳統(tǒng)上，從營銷，到承保，到服務(wù)，在整個財險產(chǎn)業(yè)鏈中，險企基本上采用閉環(huán)模式，大部分自己完成。但是在今天，移動互聯(lián)網(wǎng)的催化下，險企進(jìn)入了生態(tài)競爭時代。中小險企的經(jīng)營已經(jīng)和整個生態(tài)網(wǎng)絡(luò)耦合在了一起。比如營銷可以借助互聯(lián)網(wǎng)平臺、服務(wù)可以借助大型險企構(gòu)建的開放式服務(wù)平臺。定損可以借助第三方科技公司的力量。這時候中小險企最經(jīng)濟(jì)的方式是進(jìn)入生態(tài)，把握住數(shù)據(jù)、定價等核心環(huán)節(jié)，再借助第三方力量，完成自己的業(yè)務(wù)閉環(huán)?！拔覀冞^去的保險公司什么都自己做，這適用于大公司，如果小公司這么做，只有死路一條。”“保險公司的很多價值鏈和其他公司相比，沒有比較優(yōu)勢?！必旊U業(yè)資深人士謝躍說。

　　創(chuàng)業(yè)之初，久隆保險就地將其銷售環(huán)節(jié)和售后服務(wù)環(huán)節(jié)外包給了三一集團(tuán)的銷售工程師與服務(wù)工程師們。而當(dāng)客戶理賠時，三一的售后工程師會負(fù)責(zé)理賠，尤其當(dāng)客戶的機(jī)械出了故障后，根據(jù)客戶選擇，三一的售后工程師可提供代工裝備，并以維修服務(wù)的方式來理賠。

　　走三化之路

　　“目前，我們在研究怎么能夠把整個產(chǎn)險業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)價值產(chǎn)出等都轉(zhuǎn)移到以數(shù)據(jù)和人工智能等科技為驅(qū)動?！逼桨驳囊晃桓吖苷f。

　　在移動互聯(lián)網(wǎng)的催化下，車險線上化的潮流不可逆轉(zhuǎn)。隨著客戶的全面線上化，從承保、到查勘、到理賠、到服務(wù)，幾乎一切車險經(jīng)營環(huán)節(jié)正在走到線上。線上化實(shí)現(xiàn)以后，就是數(shù)據(jù)化與智能化。未來驅(qū)動車險經(jīng)營的將是數(shù)據(jù)流，未來進(jìn)行經(jīng)營的將是機(jī)器人，這意味著車險成本、效率結(jié)構(gòu)，經(jīng)營模式的一次巨大革命。

　　而且這種革命正在快速地發(fā)生。中小險企必須順應(yīng)這個趨勢，走在線化、數(shù)據(jù)化和智能化之路。比如安盛天平在車險方面，除了借助大數(shù)據(jù)來進(jìn)行定價和風(fēng)險評估外，將核保、客服和理賠流程自動化，提高效率并降低成本。

　　在此過程中，中小險企資金能力不足，在建設(shè)科技系統(tǒng)方面很難進(jìn)行規(guī)模投入。在這方面，中小險企可以一些第三方科技平臺的力量。目前包括愛保科技、螞蟻金服等科技企業(yè)已經(jīng)通過開放科技平臺，為中小險企賦能。

　　將車險作為獲客與粘客產(chǎn)品

　　“車險是一個長周期，高粘度的產(chǎn)品，比較適合作為獲客產(chǎn)品?！币晃槐ｋU家說。事實(shí)上，在一些中小公司，已經(jīng)不再將車險定位于單一獨(dú)立的產(chǎn)品，而是將其作為獲客產(chǎn)品。通過車險服務(wù)，獲得客戶，提升客戶粘度，然后再相機(jī)進(jìn)行健康險、家財險、企財險等其他產(chǎn)品的推薦。

　　重新思考組織

　　“如果中小公司做的是和大公司類似的事情，那就必須在效率上比大公司更有優(yōu)勢?！比A農(nóng)保險前總裁張宗韜說。

　　但是在目前財險公司的組織結(jié)構(gòu)下，卻很難做到這一點(diǎn)。傳統(tǒng)上財險公司的組織是從總部到省、市、縣的金字塔結(jié)構(gòu)，一個個分支機(jī)構(gòu)麻雀雖小五臟俱全。但卻伴隨著龐大的人員支出與職場成本。而且容易讓組織變得臃腫，不易于快速，靈活地響應(yīng)市場需求。

　　所以提升效率的一個關(guān)鍵舉措是將組織打薄，去除無效的職場、將中臺和后臺向總部層面集中，減少無效的人力，無效的管理層級。

　　當(dāng)然這更是確保中小公司可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。中小公司本來業(yè)務(wù)規(guī)模小，如果組織還是冗余，耗費(fèi)巨大的資源，就會將自己拖入死胡同。

　　除此外，要提升效率，還要構(gòu)建敏捷型組織。才能充分發(fā)揮中小公司船小好調(diào)頭的優(yōu)勢，靈活把握市場機(jī)會。構(gòu)建敏捷型組織的一個辦法是打破部門分割。比如企業(yè)內(nèi)部效率低下的一個主要原因是各部門的分割。而商車費(fèi)改后，傳統(tǒng)的核保模式和定價模式之間的整合就有很大的創(chuàng)新空間。張宗韜掌舵華農(nóng)保險時，嘗試著打破這種“部門墻”，以客戶或者渠道為單位，重新整合內(nèi)部部門、流程，這被稱為一站式綜合服務(wù)體系。在傳統(tǒng)模式下，前端銷售人員和渠道談完了，后端每個部門再把關(guān)，這樣前端部門可能需要再重新商談。但是在華農(nóng)保險，核保人、財務(wù)，乃至精算都會參與到前端，這大大提升了公司的風(fēng)險選擇定價能力，同時還能以更好的承保條件挑優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)，而去除其中的垃圾業(yè)務(wù)。

　　要進(jìn)行組織再造，必須涉及到人員利益問題，這會遇到巨大阻力。險企的一把手要有決心，有壯士斷腕的勇氣。

　　重思車險中介渠道

　　這幾年，面對車險渠道費(fèi)用的日益高漲，行業(yè)中喊出了去中介化的聲音。而且一些險企正以線上化為突破口，推動和客戶的直接交互，為去中介化做準(zhǔn)備。《指導(dǎo)意見》中提出引導(dǎo)行業(yè)將商車險產(chǎn)品設(shè)定附加費(fèi)用率的上限由35%下調(diào)為25%。這將大大壓縮中介渠道利潤空間，而強(qiáng)勢的車險中介渠道很難接受這樣的擠壓，必然又推動一批中小險企醞釀去中介化，減少對于中介的依賴。

　　事實(shí)上，隨著消費(fèi)者需求的線上化，車險這種產(chǎn)品2C化已經(jīng)成為趨勢。那些不創(chuàng)造任何附加價值的中介將會被淘汰。尤其在險企深耕細(xì)分市場，實(shí)現(xiàn)以客戶數(shù)據(jù)為核心的經(jīng)營模式時，一些中介往往會帶來阻力。此時借助車險綜改，線上化機(jī)會弱化某些停留在低端競爭的車險中介，推動直銷，對于中小險企，是個不錯的選擇。

　　當(dāng)然對于在產(chǎn)業(yè)鏈博弈中，不具有優(yōu)勢地位的中小險企而言，盲目提去中介化是不現(xiàn)實(shí)的。但要重新思考中介渠道的意義。在未來，渠道不應(yīng)該僅僅是一個客戶來源，而且還要是一個客戶一體化服務(wù)提供商，不提供有獨(dú)特附加價值服務(wù)的中介渠道將會逐漸被取代。中小險企可以逐步減少對后者的依賴。

　　科技型中介是一個可以考慮的合作伙伴。一些中介具備強(qiáng)大的科技能力，通過科技賦能，同保險公司、汽車行業(yè)結(jié)合，更好地管理風(fēng)險，創(chuàng)造價值，為消費(fèi)者提供更好的便利性等等，這樣的中介也能夠在未來保有一席之地，而且還能在未來新的戰(zhàn)場上，創(chuàng)造新價值、扮演新角色、發(fā)掘新賽道。

　　中小險企要重新思考中介渠道。在此過程中，首先要考慮到客戶需求，不能自己想當(dāng)然地做，事實(shí)上，如果客戶喜歡從某個中介走，那這個中介不僅不能弱化，還要強(qiáng)化。

　　在重新思考和規(guī)劃中介渠道時，必然會遇到一些渠道、內(nèi)部渠道部門的阻力，這方面要平衡好，不能過于理想化。企業(yè)既要在當(dāng)下活下來，也要為未來做準(zhǔn)備。

　　服務(wù)為本

　　服務(wù)重要這句話談了很多年。但是事實(shí)，很多中小公司還不是從內(nèi)心不重視服務(wù)。它們更多將目光盯在市場占有率，收入等銷售指標(biāo)上。

　　這背后往往是短視思維，因?yàn)榉?wù)要長期才見效的，而且服務(wù)需要投入大量的資源建設(shè)，服務(wù)質(zhì)量的提升更是一個累積的過程。

　　但本輪車險綜改后，之前費(fèi)率等傳統(tǒng)競爭手段將逐步走到瓶頸。服務(wù)將成為消費(fèi)者選擇車險的決定性因素。同樣的車險，哪家服務(wù)好，消費(fèi)者就可以用腳投票。中小險企要想做好服務(wù)，就要抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)。首先理賠速度要快，可以在這方面加強(qiáng)人工智能等科技手段的應(yīng)用；除此外，還有廣闊的車險服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，這時候可以通過和大型生態(tài)合作等方式，借助大型服務(wù)平臺，連接到維修、養(yǎng)護(hù)等海量線下網(wǎng)點(diǎn)。

　　擁抱未來的變革

　　中小險企一只眼睛盯著現(xiàn)在的同時，也要看著未來。未來的五年間，汽車的網(wǎng)聯(lián)化、共享化、智能化、電動化大潮勢不可擋。這將重新顛覆車險。

　　比如網(wǎng)聯(lián)化趨勢性下，車險因子正從車到人，而未來可能汽車自己就能直接賣保險；再如共享化趨勢下，私家車主可能就不再是主要的車險購買者；智能化趨勢下，無人駕駛時代，車險可能會演變成針對廠商的產(chǎn)品責(zé)任險；電動化改變了車輛風(fēng)險結(jié)構(gòu)，新能源車由于特殊的電機(jī)構(gòu)造和超過車身成本三分之一的電池成本，電池的使用壽命、安裝位置、穩(wěn)定性等都將影響車輛事故風(fēng)險，甚至引發(fā)道德風(fēng)險。

　　沿著舊地圖，找不到新大陸，中小險企，在車險綜改這個變局時候，是時候規(guī)劃自己的新地圖了。

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責(zé)任編輯：張緣成