來源：慧保天下

　　注：本文摘編自中國銀保傳媒組織編寫、波士頓咨詢公司撰寫的研究報告《時不我待：中國保險專業(yè)中介財富管理轉(zhuǎn)型之道》，內(nèi)容有刪節(jié)，當(dāng)前大標(biāo)題為編者所加；作者為：

　　胡瑩，波士頓咨詢公司（BCG）董事總經(jīng)理、全球合伙人，BCG 保險專項中國區(qū)負(fù)責(zé)人；

　　陳蕾，波士頓咨詢公司（BCG）董事總經(jīng)理、全球合伙人，BCG 保險專項中國區(qū)核心領(lǐng)導(dǎo)；

　　劉冰冰，波士頓咨詢公司（BCG）董事總經(jīng)理、全球合伙人，BCG 金融機構(gòu)專項中國區(qū)負(fù)責(zé)人；

　　成卓民，波士頓咨詢公司（BCG）董事經(jīng)理。

　　編者按

　　“報行合一”實施之后，目前受影響最大的渠道，除了銀保，莫過于經(jīng)代，尤其當(dāng)前者已經(jīng)開始復(fù)蘇，后者的“劫難”似乎才剛剛開始。在《保險經(jīng)代渠道“報行合一”將至未至，半年標(biāo)保銳減超50%，頭部機構(gòu)摩拳擦掌開啟新一輪轉(zhuǎn)型》一文中，慧保天下曾披露，2024年上半年，保險經(jīng)代市場標(biāo)保規(guī)模同比下降53%，6月單月甚至同比降幅達到82%。

　　可以預(yù)期的是，伴隨“報行合一”等相關(guān)政策的全面落地，保險中介機構(gòu)以銷售傭金收入為主要收入來源的傳統(tǒng)模式難以為繼，亟須調(diào)整以適應(yīng)新形勢與新環(huán)境。

　　可是，面對“低利率”“報行合一”下的全新的市場形勢，保險經(jīng)代公司究竟該向哪個方向轉(zhuǎn)型？結(jié)合國際經(jīng)驗，波士頓咨詢開出一劑良方：

　　從以產(chǎn)品銷售為中心，向客需導(dǎo)向的綜合財富顧問式服務(wù)升級！

　　除此之外，BCG基于對國內(nèi)外領(lǐng)先專業(yè)中介財富升級實踐的深刻洞察，歸納提煉出國內(nèi)專業(yè)中介財富升級面臨的五個維度上的七大挑戰(zhàn)，并結(jié)合海內(nèi)外多家機構(gòu)領(lǐng)先實踐和與近百名業(yè)內(nèi)高管的交流，提出了專業(yè)中介財富管理升級待解決的十一大核心問題與保險中介財富管理升級工具箱。

　　以下為《報告》核心內(nèi)容摘編：

　　中國保險專業(yè)中介渠道歷經(jīng)過去十年的快速發(fā)展，近年來受近年國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟變化及監(jiān)管政策落地影響，資產(chǎn)與渠道兩端承壓，以傭金收入為主的傳統(tǒng)盈利模式挑戰(zhàn)日趨凸顯，商業(yè)模式和人員能力升級已呈必然之勢。

　　回顧海外成熟市場發(fā)展歷程，保險中介行業(yè)同樣曾面臨低利率市場環(huán)境下的降費挑戰(zhàn)。以英國為例，2013年，英國金融服務(wù)管理局發(fā)布《零售分銷審查制度》（Retail Distribution Review，簡稱 RDR），旨在防范不當(dāng)建議并提升中介服務(wù)透明度，規(guī)定經(jīng)紀(jì)人不得收取傭金，并改為向客戶收取服務(wù)費。

　　當(dāng)時英國保險市場共有約4萬名保險經(jīng)紀(jì)人，主要收入來自產(chǎn)品銷售傭金。為應(yīng)對零傭金轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，英國專業(yè)中介機構(gòu)加快從傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售模式向以客戶為中心的顧問式模式升級。經(jīng)過后續(xù)近4年時間的轉(zhuǎn)型升級，英國專業(yè)中介行業(yè)不僅沒有消失，行業(yè)規(guī)模還保持了穩(wěn)健增長。

　　縱觀全球領(lǐng)先專業(yè)中介機構(gòu)的發(fā)展經(jīng)驗，BCG發(fā)現(xiàn)拓展財富管理業(yè)務(wù)是海外眾多領(lǐng)先中介機構(gòu)實現(xiàn)以客戶為中心模式升級的共同選擇。從成熟市場格局來看，專業(yè)中介渠道通過財富業(yè)務(wù)升級成功守住了市場份額，并保持住市場主導(dǎo)地位。相比之下，在中國市場，居民多元資產(chǎn)配置和個性化投資需求提升趨勢正推動著財富產(chǎn)品多元化發(fā)展，而產(chǎn)品多元化和交叉銷售將促使不同渠道更加均衡。

　　因此，BCG認(rèn)為專業(yè)中介渠道短期受政策調(diào)整影響，市場占有率有所下滑，但中長期仍能夠保持約45%的渠道份額。在這一輪行業(yè)模式升級過程中，率先實現(xiàn)財富升級的專業(yè)中介機構(gòu)必將搶占先機。

　　模式選擇

　　從海外成熟市場經(jīng)驗中探尋中國專業(yè)中介財富管理升級之道

　　他山之石：海外保險專業(yè)中介財富管理升級三大模式

　　縱觀海外專業(yè)中介財富管理升級的成功實踐，根據(jù)財富管理服務(wù)覆蓋和渠道覆蓋模式兩大維度，我們歸納總結(jié)出三種模式：一是以提供線上自助式、智能化服務(wù)為特色的垂類數(shù)字財富管理服務(wù)平臺；二是發(fā)揮品牌和綜合生態(tài)優(yōu)勢，提供一站式綜合金融服務(wù)的全能型綜合金融整合服務(wù)商；三是專精于客戶養(yǎng)老財富需求，提供定制化方案的養(yǎng)老解決方案服務(wù)商（參閱圖7）。

　　垂類數(shù)字財富管理服務(wù)平臺

　　價值主張：面向?qū)μ囟ㄙY產(chǎn)或財富服務(wù)有顯著黏性的客戶

　　產(chǎn)品服務(wù)：限定的金融產(chǎn)品貨架，提供財富規(guī)劃、養(yǎng)老規(guī)劃、稅務(wù)規(guī)劃工具等

　　覆蓋模式：線上自助服務(wù)

　　典型機構(gòu)：HelloWallet、AYCO、Wealthfront

　　全能型綜合金融整合服務(wù)商

　　價值主張：為客戶提供一站式綜合金融服務(wù)

　　產(chǎn)品服務(wù)：覆蓋財務(wù)預(yù)算、養(yǎng)老規(guī)劃、投資理財、賬戶管理、保險保障等綜合金融服務(wù)

　　覆蓋模式：人機結(jié)合，線下服務(wù)為主

　　典型機構(gòu)：MLP、LPL Financial、St.James‘s Place

　　典型案例：歐洲某領(lǐng)先全能型財富管理集團

　　該集團成立于20世紀(jì)70年代，以壽險經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)起家。邁入21世紀(jì)，集團啟動財富管理升級，重點聚焦財富規(guī)劃和投資咨詢業(yè)務(wù)，打造獨立財務(wù)顧問的業(yè)務(wù)模式。經(jīng)過近20年發(fā)展，成功轉(zhuǎn)型為一家全球領(lǐng)先的全能型財富管理機構(gòu)。

　　轉(zhuǎn)型成效：

　　業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：財富業(yè)務(wù)成為主要收入來源，2023年占比達到 43%。

　　收入結(jié)構(gòu)：績效型非經(jīng)常收入占比大幅下降，以咨詢費用為主的經(jīng)常性收入占比已超過六成。

　　就財富規(guī)劃業(yè)務(wù)而言，該集團致力于服務(wù)私人及機構(gòu)客戶，主要有兩大業(yè)務(wù)特色：

　　客戶精細(xì)化經(jīng)營：針對私人客戶，以教育背景良好的富裕及高凈值人群為目標(biāo)客群，并進一步細(xì)分四大客群，以不同客群的差異化需求為切入點開展客戶服務(wù)。

　　“1+N”客戶覆蓋模式：以投資咨詢顧問為依托，聯(lián)動集團生態(tài)、整合多元產(chǎn)品、調(diào)動多類角色支持，為客戶提供定制化的綜合金融解決方案。

　　養(yǎng)老財富管理解決方案服務(wù)商

　　價值主張：聚焦客戶養(yǎng)老金融需求，圍繞客戶養(yǎng)老目標(biāo)提供專業(yè)金融解決方案

　　產(chǎn)品服務(wù)：提供養(yǎng)老規(guī)劃、投資理財、稅務(wù)規(guī)劃等綜合養(yǎng)老財富管理與投資解決方案

　　覆蓋模式：人機結(jié)合，線下服務(wù)為主

　　典型機構(gòu)：Ameriprise Financial、Legal & General、Empower 等

　　典型案例：美國某領(lǐng)先財富管理解決方案服務(wù)商

　　美國某領(lǐng)先財富管理解決服務(wù)商創(chuàng)立初期聚焦投資規(guī)劃業(yè)務(wù)，同樣于21世紀(jì)初期開啟財富業(yè)務(wù)升級，并重點打造養(yǎng)老財富解決方案特色，依托獨特的財富規(guī)劃方法、專業(yè)的財富顧問團隊及豐富的產(chǎn)品支持，一躍成為美國領(lǐng)先的獨立財富顧問公司。

　　轉(zhuǎn)型成效：

　　隨著業(yè)務(wù)重心向財富管理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，公司整體業(yè)務(wù)收入較轉(zhuǎn)型之初實現(xiàn)倍增式發(fā)展；截至 2023年底，集團整體營業(yè)收入結(jié)構(gòu)中咨詢與財富管理占比超過六成，“財富+資管”雙輪驅(qū)動戰(zhàn)略已正式形成并取得顯著成效。

　　該機構(gòu)將與客戶建立長期的信任關(guān)系作為工作重點，重視通過咨詢服務(wù)為客戶提供全方位的理財規(guī)劃與建議，以幫助客戶實現(xiàn)財富目標(biāo)。以其最具特色的退休保障規(guī)劃方案為例，一方面，圍繞養(yǎng)老客群“基本保障、生活品質(zhì)、抵御風(fēng)險和財富傳承”四個層次，整合集團內(nèi)外部生態(tài)能力，為客戶定制財富管理解決方案；另一方面，在實踐中構(gòu)建了“流程+跟蹤+工具”的配套機制，以保證“客戶至上”理念的切實落地與執(zhí)行（參閱圖11）。

　　模式選項：養(yǎng)老財富解決方案值得國內(nèi)專業(yè)中介財富管理升級重點關(guān)注

　　1）中國養(yǎng)老金融大有可為、市場格局未定

　　中國已邁入中度老齡化社會，截至2023年末，全國60周歲及以上人口已超過2.9億，占全國總?cè)丝诘?1.1%，預(yù)計2035年將超過30%。為積極應(yīng)對中國龐大的老齡人口和“未富先老”的雙重挑戰(zhàn)，政府高度重視養(yǎng)老金融發(fā)展，近3年加速出臺一系列重大政策，加快養(yǎng)老金融發(fā)展進程。2022年個人養(yǎng)老金制度發(fā)布，并在36個城市或地區(qū)試點落地；2023年10月，中央金融工作會議將養(yǎng)老金融納入“五篇大文章”之一；2024年5月，國家金融監(jiān)督管理總局發(fā)布《關(guān)于銀行業(yè)保險業(yè)做好金融“五篇大文章”指導(dǎo)意見》，提出未來5年養(yǎng)老金融發(fā)展目標(biāo)，養(yǎng)老金融的熱度持續(xù)攀升。

　　當(dāng)前國內(nèi)對養(yǎng)老金融并沒有明確的官方定義，BCG整理并吸收國內(nèi)外養(yǎng)老金融界定邏輯，將其分為養(yǎng)老金管理、養(yǎng)老財富管理、養(yǎng)老生態(tài)金融三個層次（參閱圖12）。其中，養(yǎng)老金管理是面向養(yǎng)老三大支柱體系提供賬戶管理、投資管理等金融服務(wù)；養(yǎng)老財富管理包含以養(yǎng)老需求為導(dǎo)向的所有財富管理金融服務(wù)；養(yǎng)老生態(tài)金融則主要指為養(yǎng)老生態(tài)服務(wù)產(chǎn)業(yè)提供的多元投融資服務(wù)（包含養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)發(fā)展相關(guān)金融服務(wù)）。根據(jù)BCG對中國養(yǎng)老財富管理市場（含養(yǎng)老金管理）的長期跟蹤和測算得出，2022年中國養(yǎng)老財富管理市場規(guī)模約15萬億元，預(yù)計2035年市場規(guī)模將達到143萬億元，市場前景廣闊（參閱圖13）。

　　2）專業(yè)中介在養(yǎng)老財富領(lǐng)域具備整合式服務(wù)的獨特優(yōu)勢

　　盡管國內(nèi)各類金融機構(gòu)近幾年紛紛加速養(yǎng)老財富管理業(yè)務(wù)布局，但相比海外成熟市場，國內(nèi)養(yǎng)老財富管理整體仍處于初級階段，商業(yè)模式快速演變，同時，國內(nèi)不同機構(gòu)受各自稟賦限制，目前尚未出現(xiàn)真正以養(yǎng)老客群需求為中心、為客戶提供綜合解決方案的機構(gòu)或平臺。

　　發(fā)揮專業(yè)中介與客戶信任關(guān)系的渠道優(yōu)勢：不同于普通理財推薦，在需要建立長期信任關(guān)系的養(yǎng)老金融領(lǐng)域，保險專業(yè)中介憑借過往復(fù)雜產(chǎn)品的銷售經(jīng)驗，相比銀行、券商的理財師，通常與客戶構(gòu)建了更為深入的長期合作關(guān)系。通過不斷打磨自身專業(yè)能力，專業(yè)中介具備成為客戶長期、可信賴養(yǎng)老伙伴的競爭優(yōu)勢。

　　養(yǎng)老財富一攬子整合服務(wù)的價值主張：養(yǎng)老金融需求呈現(xiàn)跨周期、需求多元、客群多樣的特點，并非單純以短期收益為導(dǎo)向，如何根據(jù)客戶養(yǎng)老需求適配產(chǎn)品愈發(fā)重要；保險專業(yè)中介立足“第三方顧問”的獨特定位，圍繞居民養(yǎng)老需求構(gòu)建一攬子整合式產(chǎn)品服務(wù)，將成為專業(yè)中介脫穎而出的獨特競爭優(yōu)勢。

　　知易行難

　　國內(nèi)專業(yè)中介財富管理升級面臨七大挑戰(zhàn)

　　縱觀近兩三年，盡管行業(yè)整體對業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型升級已形成共識，但大多數(shù)中介機構(gòu)轉(zhuǎn)型仍停留于規(guī)劃層面或局部探索階段。保險行業(yè)增長壓力日益凸顯，BCG認(rèn)為留給專業(yè)中介機構(gòu)轉(zhuǎn)型升級的機會窗口正在收緊，明確升級方向、制定升級戰(zhàn)略是所有領(lǐng)先專業(yè)中介機構(gòu)管理層應(yīng)該關(guān)注的重點。

　　知易行難。對比國內(nèi)外領(lǐng)先財富管理機構(gòu)，目前國內(nèi)大部分中介機構(gòu)面臨品牌影響力不足、多資產(chǎn)銷售牌照缺失、經(jīng)紀(jì)人財富規(guī)劃經(jīng)驗匱乏以及總部專業(yè)能力薄弱等問題。BCG基于對國內(nèi)外領(lǐng)先專業(yè)中介財富升級實踐的深刻洞察，歸納提煉出國內(nèi)專業(yè)中介財富升級面臨的五個維度上的七大挑戰(zhàn)。

　　以問題為導(dǎo)向，借鑒海內(nèi)外領(lǐng)先同業(yè)的成功實踐，結(jié)合自身資源稟賦，進而制定具有針對性的解決方案是專業(yè)中介財富升級這一系統(tǒng)性工程成功的關(guān)鍵。

　　BCG結(jié)合海內(nèi)外多家機構(gòu)領(lǐng)先實踐和與近百名業(yè)內(nèi)高管的交流，提出了專業(yè)中介財富管理升級待解決的十一大核心問題：

　　BCG深諳國內(nèi)專業(yè)中介機構(gòu)模式升級挑戰(zhàn)，結(jié)合國內(nèi)外多家領(lǐng)先金融機構(gòu)的實踐經(jīng)驗，提出專業(yè)中介財富管理升級工具箱（BDOT），通過一套科學(xué)的方法框架和數(shù)十種實操工具，深度結(jié)合專業(yè)中介的稟賦基礎(chǔ)，端到端支持保險專業(yè)中介從規(guī)劃到落地的轉(zhuǎn)型之旅，大幅提升業(yè)務(wù)升級的確定性和成功率，助力保險中介機構(gòu)真正實現(xiàn)財富管理升級。

　　DBOT是指從規(guī)劃（Design）、實施（Build）、運營（Operate）到賦能（Transfer）的一整套戰(zhàn)略落地方法，具體而言，包括：

　　1．“財富管理規(guī)劃與轉(zhuǎn)型”工具箱——繪制轉(zhuǎn)型升級藍圖，推動規(guī)劃落地

　　明確財富管理升級目標(biāo)，制定落地路徑圖，一張藍圖繪到底。財富管理升級不是局部突破，而是一項長期的、復(fù)雜的系統(tǒng)性工程。針對專業(yè)中介機構(gòu)的現(xiàn)狀與發(fā)展目標(biāo)，明確轉(zhuǎn)型升級路徑、尖刀舉措、項目優(yōu)先級排序、責(zé)任部門和資源分配，才能實現(xiàn)規(guī)劃落地，而不是空喊口號。

　　2．“客戶經(jīng)營與品牌建設(shè)”工具箱——補齊品牌短板，構(gòu)建客戶立體式經(jīng)營能力

　　補齊專業(yè)中介機構(gòu)客戶經(jīng)營能力短板，堅持“客需導(dǎo)向”的指導(dǎo)原則，強調(diào)全生命周期經(jīng)營，打通用戶、生客、熟客、忠誠客戶的全經(jīng)營鏈路。構(gòu)建整個立體式客戶經(jīng)營體系建設(shè)，BCG零售客群數(shù)字經(jīng)營與品牌建設(shè)工具箱涵蓋兩大類共內(nèi)含十多個工具，全面覆蓋客戶數(shù)字運營體系建設(shè)的各個環(huán)節(jié)。

　　3．“財富產(chǎn)品管理與買方投研體系建設(shè)”工具箱——打造一攬子財富產(chǎn)品服務(wù)貨架

　　專業(yè)中介機構(gòu)若要補齊財富產(chǎn)品管理與買方投研短板，一方面需要根據(jù)業(yè)務(wù)模式評估并獲取相關(guān)金融牌照（如基金產(chǎn)品代銷），逐步推進與各類金融產(chǎn)品供給機構(gòu)合作，并引入爆款產(chǎn)品。同時，還需要建立金融產(chǎn)品準(zhǔn)入、篩選到持續(xù)跟蹤的全生命周期產(chǎn)品管理體系。另一方面，在總部層面建立統(tǒng)一的投研隊伍，重點圍繞客戶大類資產(chǎn)配置和產(chǎn)品組合解決方案輸出投研成果，形成對一線經(jīng)紀(jì)人的專業(yè)賦能。BCG財富產(chǎn)品管理與投研體系工具箱包含三大工具組、共計10個工具，為中介機構(gòu)產(chǎn)品管理和投研體系從對標(biāo)設(shè)計、落地實施到變革管理提供全方位支持。

　　4．“買方投顧服務(wù)體系與數(shù)字化平臺建設(shè)”工具箱——升級服務(wù)模式，打造顧問式服務(wù)體系

　　根據(jù)BCG對海外領(lǐng)先財富機構(gòu)的實踐總結(jié)，相比傳統(tǒng)賣方銷售模式，買方投顧服務(wù)實質(zhì)是以客戶為中心，圍繞“傾聽、建議、實施、跟進”四大環(huán)節(jié)建立顧問式服務(wù)體系。專業(yè)中介機構(gòu)過往以壽險等復(fù)雜產(chǎn)品銷售見長，客戶陪伴與服務(wù)能力基礎(chǔ)相對較好，未來應(yīng)重點補齊 KYC（客戶多元需求識別）、財富規(guī)劃和多元資產(chǎn)配置能力。BCG憑借豐富的項目實踐經(jīng)驗，歸納總結(jié)形成了財富規(guī)劃工具組、資產(chǎn)配置工具組，并能夠幫助構(gòu)建財富規(guī)劃、投顧賦能數(shù)字化工具原型，指導(dǎo)概念驗證（PoC）、編制業(yè)務(wù)需求并結(jié)合GenAI等新技術(shù)，指導(dǎo)數(shù)字化工具上線投產(chǎn)。

　　5．“財富業(yè)務(wù)隊伍招募與團隊管理體系建設(shè)”工具箱——升級組織能力，打造專業(yè)導(dǎo)向人才隊伍

　　如何通過內(nèi)部培訓(xùn)和外部引進來構(gòu)建具備投顧服務(wù)能力的經(jīng)紀(jì)人隊伍，這是專業(yè)中介機構(gòu)財富升級過程中亟待解決的一大難題。解決問題的關(guān)鍵包括兩個方面：一是如何確定并吸引到合適的顧問團隊？二是如何升級團隊管理體系，以適應(yīng)未來以客戶為中心、投顧導(dǎo)向的服務(wù)模式？根據(jù)BCG行業(yè)經(jīng)驗，建設(shè)投顧團隊首先需要根據(jù)未來業(yè)務(wù)模式明確增員對象畫像，定義增員價值主張，并明確增員標(biāo)準(zhǔn)。

　　此外，需要確定增員主體（如內(nèi)勤招募或外勤主導(dǎo)），提升其能力，并最終制定適配業(yè)務(wù)增長的增員策略和制度流程。BCG投顧隊伍增員與團隊管理工具箱涵蓋了團隊招募、管理和考核監(jiān)督等環(huán)節(jié)，并結(jié)合過往服務(wù)銀行、證券、第三方財富機構(gòu)的項目經(jīng)驗，積累了大量行業(yè)數(shù)據(jù)與實務(wù)工具，覆蓋從團隊招募、培訓(xùn)到日常管理的全流程。

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責(zé)任編輯：張文