來源：慧保天下

　　注：本文摘編自中國銀保傳媒組織編寫、波士頓咨詢公司撰寫的最新報(bào)告《代理人眼中的轉(zhuǎn)型之路基于高產(chǎn)代理人的轉(zhuǎn)型調(diào)查》，內(nèi)容有刪節(jié)，當(dāng)前大標(biāo)題為編者所加；作者為：

　　胡瑩，波士頓咨詢公司（BCG）董事總經(jīng)理、全球合伙人，BCG保險(xiǎn)專項(xiàng)中國區(qū)負(fù)責(zé)人；

　　程軼，波士頓咨詢公司（BCG）董事總經(jīng)理、全球合伙人，BCG保險(xiǎn)專項(xiàng)中國區(qū)核心領(lǐng)導(dǎo)；

　　陳蕾，波士頓咨詢公司（BCG）董事總經(jīng)理、全球合伙人，BCG保險(xiǎn)專項(xiàng)中國區(qū)核心領(lǐng)導(dǎo)；

　　翁詩涵，波士頓咨詢公司（BCG）全球合伙人，BCG保險(xiǎn)專項(xiàng)中國區(qū)核心成員。

　　編者按

　　保險(xiǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型步入深度階段，“如何打造真正的高產(chǎn)能代理人隊(duì)伍”，已經(jīng)成為當(dāng)下各人身險(xiǎn)公司最為關(guān)注的話題。

　　而由中國銀保傳媒組織編寫，波士頓咨詢公司（BCG）撰寫的最新報(bào)告《代理人眼中的轉(zhuǎn)型之路——基于高產(chǎn)代理人的轉(zhuǎn)型調(diào)查》（以下簡稱“《調(diào)查》”），聚焦時(shí)下熱點(diǎn)，試圖對(duì)上述問題做出回答。

　　在大量調(diào)研保險(xiǎn)公司內(nèi)外勤、機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，《調(diào)查》指出，壽險(xiǎn)行業(yè)正經(jīng)歷著深刻的變革，在這個(gè)過程中，保險(xiǎn)行業(yè)的績效差距逐漸擴(kuò)大，表現(xiàn)出明顯的兩極分化。優(yōu)秀公司與其他公司之間的鴻溝持續(xù)擴(kuò)大，高產(chǎn)代理人與產(chǎn)能落后的代理人之間差距也日益顯著。

　　《調(diào)查》指出，追根究底，機(jī)構(gòu)本身的經(jīng)營方式在加劇差異方面起著關(guān)鍵作用。只有那些具備較高管理強(qiáng)度、高參與度和高管理精細(xì)度的機(jī)構(gòu)才能在市場競爭日益激烈的情況下脫穎而出。

　　什么樣的經(jīng)營方式才最有助于打造高產(chǎn)能代理人隊(duì)伍？《調(diào)查》通過大量問卷調(diào)查，為高產(chǎn)能代理人進(jìn)行畫像，并明確其需求，指出，高產(chǎn)代理人往往需要公司總部作為“司令塔”及“彈藥庫”，協(xié)助掌握趨勢，提供專業(yè)培訓(xùn)與規(guī)劃客戶經(jīng)營活動(dòng)。此外，高產(chǎn)能代理人還需要省級(jí)分公司的支持來提升營銷活動(dòng)和銷售技巧，但更加關(guān)鍵的是滿足基本服務(wù)和運(yùn)營需求。

　　據(jù)此，《調(diào)查》得出結(jié)論，保險(xiǎn)公司應(yīng)重視培訓(xùn)體系，迭代優(yōu)化；支持分層分群，精準(zhǔn)“打擊”；同時(shí)要打造企業(yè)特色，增加亮點(diǎn)。

　　面向未來的轉(zhuǎn)型，保險(xiǎn)公司內(nèi)外勤還有哪些訴求？《調(diào)查》也給出了答案：整體來看，高產(chǎn)代理人對(duì)公司滿意度及配合度較高，期望加強(qiáng)中高客經(jīng)營投入；內(nèi)勤方面，則認(rèn)為不可忽視內(nèi)勤所需的資源投入，并建立清晰的落地計(jì)劃。

　　最終，《調(diào)查》總結(jié)出保險(xiǎn)公司在未來轉(zhuǎn)型道路上應(yīng)著重投入的三大方面：隊(duì)伍優(yōu)增；資源檢視與重新分配；明確轉(zhuǎn)型路徑圖，建立溝通渠道。

　　以下就是《調(diào)查》主要內(nèi)容：

　　01

　　高產(chǎn)代理人特征：高素質(zhì)、重經(jīng)營、高自主

　　基本素質(zhì)：高學(xué)歷和豐富從業(yè)經(jīng)驗(yàn)者成為高產(chǎn)能代理人的概率更高

　　數(shù)據(jù)顯示，具備高學(xué)歷和豐富從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的代理人在競爭中具有明顯優(yōu)勢，而高產(chǎn)代理人的比例也相對(duì)較高（見圖5）。從年齡的角度來看，高產(chǎn)代理人在年齡段為35-44歲的比例較高，約為66%。這不僅受到這一年齡段代理人事業(yè)發(fā)展的影響，還與他們的從業(yè)年限相關(guān)。

　　在學(xué)歷和從業(yè)年限方面，高產(chǎn)代理人表現(xiàn)出正相關(guān)關(guān)系。具有大學(xué)本科及以上學(xué)歷的高產(chǎn)代理人比例都超過70%。此外，從業(yè)年限超過5年的代理人，高產(chǎn)占比達(dá)到68%。這一方面顯示了高產(chǎn)表現(xiàn)的代理人得以將保險(xiǎn)職業(yè)作為長期職業(yè)發(fā)展，另一方面也顯示了好的高產(chǎn)代理人需要時(shí)間長期投入培養(yǎng)。

　　客戶經(jīng)營：高產(chǎn)代理人已能構(gòu)建一套高效率且正循環(huán)的客戶經(jīng)營模式

　　代理人的基本素質(zhì)固然重要，然而從本次調(diào)研中的各項(xiàng)業(yè)務(wù)拓展及客戶經(jīng)營工作分析，我們認(rèn)為高產(chǎn)代理人之所以能持續(xù)有較好的表現(xiàn)，主要是因?yàn)榻⒘艘粋€(gè)高效率、正循環(huán)的客戶經(jīng)營模式。高產(chǎn)代理人通過以下三個(gè)關(guān)鍵要素實(shí)現(xiàn)了這一模式： 

　　（1） 建立長期關(guān)系

　　數(shù)據(jù)顯示（圖6），盡管各類代理人的時(shí)間分配大致相似，但高產(chǎn)代理人將更多的時(shí)間投入關(guān)鍵的業(yè)務(wù)開發(fā)活動(dòng)中，減少了在非核心活動(dòng)上的時(shí)間。以高產(chǎn)代理人和低產(chǎn)代理人的比較為例，高產(chǎn)代理人將42%的時(shí)間用于業(yè)務(wù)開發(fā)，其中包括20%用于新客戶開拓、22%用于老客戶回訪。相比之下，低產(chǎn)代理人將35%的時(shí)間用于業(yè)務(wù)開發(fā)，其中新客戶開拓占19%、老客戶回訪占16%。最大的差異在于高產(chǎn)代理人更頻繁地拜訪老客戶。

　　此外，在經(jīng)營方式上也存在差異（見圖7）。在老客戶經(jīng)營方面，高產(chǎn)代理人不僅致力于提供保單服務(wù)，還更愿意通過線下活動(dòng)加深客戶關(guān)系。與中低產(chǎn)代理人相比，高產(chǎn)代理人更愿意自發(fā)組織客戶經(jīng)營活動(dòng)，比例差距高達(dá)32%。

　　與此不同，中低產(chǎn)代理人在老客戶經(jīng)營上更趨向于“量力而行”，主要通過在線內(nèi)容分享和社交媒體來維護(hù)客戶關(guān)系，比例高出8%。然而，投入時(shí)間與客戶經(jīng)營的聯(lián)結(jié)不夠強(qiáng)，這表明在保險(xiǎn)銷售領(lǐng)域，建立頻繁、溫暖的線下聯(lián)系仍然是建立關(guān)系和信任的關(guān)鍵之一。

　　（2） 打造口碑銷售

　　高產(chǎn)代理人主要依靠“客戶推薦”和“原客戶再銷售”來獲得新業(yè)務(wù)，比例分別高出26%和22%。這進(jìn)一步證明了高產(chǎn)代理人在長期客戶經(jīng)營方面的效果，他們通過“長線經(jīng)營”的方式來服務(wù)客戶，不僅能在原有客戶需要新保單時(shí)再次銷售，而且通過提供卓越的長期服務(wù)品質(zhì)，客戶更愿意介紹他們的朋友，從而建立健康的銷售循環(huán)。隨著客戶基數(shù)的不斷增加，口碑營銷和長期經(jīng)營的效益也會(huì)不斷增加。

　　相反，低產(chǎn)代理人主要依賴“緣故”來獲得客戶。緣故客戶是剛進(jìn)入保險(xiǎn)行業(yè)的新手最常見的獲客途徑，但如果無法將這些客戶轉(zhuǎn)化為再銷售客戶或介紹客戶，就可能導(dǎo)致一次性的保險(xiǎn)銷售。此外，低產(chǎn)代理人通過陌生拜訪來獲客的比例也比高產(chǎn)代理人高出13%，但陌生拜訪客戶的轉(zhuǎn)化率普遍較低，因?yàn)樾枰ㄙM(fèi)更多的時(shí)間來建立互信關(guān)系，這導(dǎo)致了低產(chǎn)代理人在客戶數(shù)量上難以取得突破，從而導(dǎo)致了績效的差異。

　　（3） 鞏固客戶基礎(chǔ)

　　通過調(diào)研結(jié)果（見圖9），我們可以清晰地看到口碑營銷和長期經(jīng)營的效果體現(xiàn)在客戶數(shù)量上。高達(dá)47%的高產(chǎn)代理人管理著超過200名客戶，這明顯高于低產(chǎn)代理人。此外，高產(chǎn)代理人在客戶經(jīng)營方面不僅數(shù)量眾多，而且客戶的質(zhì)量也更高。中高端客戶（此處定義為年收入大于50萬元的客戶）占比達(dá)到25%，比低產(chǎn)代理人高出10%。

　　中高端客戶不僅具有更高的保險(xiǎn)意識(shí)和購買意愿，還更愿意通過多元化的保險(xiǎn)產(chǎn)品來滿足不同的保障和理財(cái)需求。根據(jù)波士頓咨詢的研究，高端客戶的業(yè)務(wù)顯著不同于中產(chǎn)和大眾客戶。他們不僅關(guān)注產(chǎn)品和服務(wù)的基本要求，還對(duì)金融機(jī)構(gòu)的資產(chǎn)配置和投資管理能力、高端服務(wù)場景以及品牌宣傳等方面提出更高的要求。因此，代理人在高端客戶業(yè)務(wù)中扮演著重要的角色，他們需要將服務(wù)、產(chǎn)品和品牌形象真正落地并傳達(dá)給客戶。這對(duì)于實(shí)現(xiàn)“總部賦能、分支推動(dòng)、總分聯(lián)動(dòng)”的高端客戶專屬體系至關(guān)重要。

　　自我驅(qū)動(dòng)：對(duì)于自主經(jīng)營的意愿及要素

　　高產(chǎn)代理人通常具備自我驅(qū)動(dòng)性、對(duì)行業(yè)充滿信心、勇于打造個(gè)人品牌。這種特質(zhì)也體現(xiàn)在他們對(duì)“自主經(jīng)營”業(yè)務(wù)模式的強(qiáng)烈追求（圖10）。

　　從本次調(diào)研數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)，高產(chǎn)代理人表現(xiàn)出較明顯的“自主經(jīng)營”意愿，而客戶經(jīng)營和隊(duì)伍經(jīng)營被所有代理人認(rèn)為是最重要的自主經(jīng)營要素。高產(chǎn)代理人中有65%的人認(rèn)為代理人的自主程度應(yīng)該提高，相較于低產(chǎn)代理人多出16%。

　　根據(jù)前文數(shù)據(jù)，高產(chǎn)代理人在老客戶經(jīng)營方面的關(guān)鍵差異體現(xiàn)在個(gè)人組織的客戶經(jīng)營活動(dòng)上，這讓他們的服務(wù)與其他代理人形成差異化。自主的客戶和團(tuán)隊(duì)經(jīng)營模式為代理人提供了靈活性，使他們能夠根據(jù)不同地區(qū)的特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整，同時(shí)也有助于打造個(gè)人品牌，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員招募和客戶服務(wù)口碑。而與之相比，產(chǎn)品、出勤管理、培訓(xùn)等項(xiàng)目更容易標(biāo)準(zhǔn)化處理，更傾向于使用公司總部提供的資源。

　　綜合分析高產(chǎn)代理人的基本素質(zhì)、客戶經(jīng)營策略以及個(gè)人特質(zhì)，我們可以總結(jié)出與其他代理人的明顯差異，進(jìn)一步揭示了高產(chǎn)代理人的成功因素：

　　· 高效率、正循環(huán)的客戶經(jīng)營模式： 高產(chǎn)代理人注重建立長期的客戶關(guān)系，他們善于利用現(xiàn)有客戶群體進(jìn)行再銷售和客戶轉(zhuǎn)介紹，創(chuàng)造了銷售的良性循環(huán)。這種策略不僅使客戶基數(shù)不斷增長，還促進(jìn)了新客戶通過口碑銷售的方式進(jìn)入代理人客戶群體。

　　· 重視客戶經(jīng)營的重量與質(zhì)量： 高產(chǎn)代理人不僅擁有大量客戶（持有保單的客戶數(shù)量），而且他們的客戶群體中有較高比例的中高收入客戶（年收入≥50萬）。這意味著他們不僅關(guān)注客戶數(shù)量的增長，還注重客戶的質(zhì)量，這些客戶通常具有更高的保險(xiǎn)需求和更高的忠誠度。

　　· 自我驅(qū)動(dòng)、注重自主經(jīng)營： 高產(chǎn)代理人表現(xiàn)出更強(qiáng)的自主經(jīng)營意愿，他們傾向于自主決定客戶經(jīng)營模式，并致力于建立個(gè)人品牌，以強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)擴(kuò)展和口碑行銷。這種自我驅(qū)動(dòng)性使他們能夠更好地適應(yīng)市場的不同需求，獲得更多的自主權(quán)，進(jìn)而提高了他們的業(yè)績表現(xiàn)。

　　綜上所述，高產(chǎn)代理人的成功秘訣在于他們建立了高效率的客戶經(jīng)營模式，注重客戶數(shù)量和質(zhì)量的平衡，并具備強(qiáng)烈的自我驅(qū)動(dòng)性，這使他們能夠在保險(xiǎn)行業(yè)脫穎而出，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的業(yè)績增長。

　　02

　　公司與機(jī)構(gòu)支持：靈活適應(yīng)、迭代優(yōu)化

　　在我們深入探討高產(chǎn)代理人與一般代理人的績效差異的同時(shí)，波士頓咨詢也從代理人的角度出發(fā)，探討了他們對(duì)公司總部和機(jī)構(gòu)（省級(jí)分公司）支持的需求。這一研究旨在幫助我們更好地理解如何持續(xù)投資，以滿足代理人的需求，從而使他們能夠在前線戰(zhàn)斗，并創(chuàng)造更出色的業(yè)績。

　　高產(chǎn)代理人：需要公司總部作為“司令塔”及“彈藥庫”，協(xié)助掌握趨勢，提供專業(yè)培訓(xùn)與規(guī)劃客戶經(jīng)營活動(dòng)

　　我們的研究結(jié)果表明（見圖11），盡管不同表現(xiàn)的代理人對(duì)總部支持的滿意度存在差異，但他們對(duì)總部支持項(xiàng)目的需求卻具有高度一致性。總的來說，高產(chǎn)代理人和一般代理人對(duì)總部的支持都持積極態(tài)度，滿意度皆達(dá)到了75%；然而，表現(xiàn)較差的代理人對(duì)總部支持的滿意度僅為67%。

　　盡管滿意度存在差異，代理人普遍認(rèn)為“專業(yè)培訓(xùn)”“客戶經(jīng)營”以及“市場趨勢內(nèi)容”是最為重要的三個(gè)需求。

　　首先針對(duì)培訓(xùn)，總部作為“司令塔”，擁有各種機(jī)構(gòu)的信息，能夠洞察市場的最前沿動(dòng)態(tài)，并不斷更新、優(yōu)化話術(shù)和成功案例，與代理人分享。

　　其次是客戶經(jīng)營，從資源的角度來看，由總部發(fā)起的客戶經(jīng)營活動(dòng)具有最大規(guī)模效益，能夠增強(qiáng)客戶對(duì)保險(xiǎn)公司的品牌認(rèn)知和定位。

　　最后是關(guān)于市場趨勢和監(jiān)管政策的變化，總部需要時(shí)刻關(guān)注市場的變動(dòng)，發(fā)揮指揮塔的作用，與各機(jī)構(gòu)協(xié)同合作。這不僅有助于代理人在與客戶交流時(shí)始終擁有最新的信息，還提高了公司服務(wù)內(nèi)容的質(zhì)量水平。

　　值得注意的是，此次研究的結(jié)果與波士頓咨詢過去針對(duì)高價(jià)值客戶（以下簡稱“高客”）經(jīng)營的研究相呼應(yīng)。隨著客戶層級(jí)的上升，金融和非金融需求變得更加多元化。意味著高客經(jīng)營不再是第一線代理人單打獨(dú)斗，而需要整個(gè)公司一起有組織地應(yīng)戰(zhàn)。

　　例如，公司可以考慮成立專門的高客經(jīng)營部門，通過升級(jí)產(chǎn)品和服務(wù)的組合，以及提供市場上獨(dú)一無二的內(nèi)容來支持高客經(jīng)營。

　　舉例而言，業(yè)界領(lǐng)先的金融機(jī)構(gòu)不僅制定了專屬的核保和理賠政策，以滿足高客的需求，還為高客設(shè)計(jì)了專屬產(chǎn)品。此外，他們將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)優(yōu)先分配給高價(jià)值客戶。如果代理人需要拜訪潛在高價(jià)值客戶，他們可以向公司申請專業(yè)顧問的陪同。這些舉措突顯了公司總部在高客經(jīng)營方面的關(guān)鍵作用，需要與第一線代理人密切合作，以實(shí)現(xiàn)成功的高客經(jīng)營策略。

　　高產(chǎn)代理人：需要省級(jí)分公司的支持來提升營銷活動(dòng)和銷售技巧，但更加關(guān)鍵的是滿足基本服務(wù)和運(yùn)營需求

　　當(dāng)我們從代理人的角度審視省級(jí)分公司的支持時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)了有關(guān)滿意度的有趣結(jié)果（參見圖12）。就滿意度而言，高產(chǎn)代理人和中等表現(xiàn)的代理人非常相似，其滿意度皆達(dá)到81%，比表現(xiàn)較差的代理人高出了10個(gè)百分點(diǎn)。然而，當(dāng)我們深入研究具體的需求時(shí)，高產(chǎn)代理人和其他代理人之間存在明顯的差異。

　　與對(duì)總公司支持的需求相比，高產(chǎn)代理人對(duì)省級(jí)分公司的支持需求較低，沒有一個(gè)項(xiàng)目超過50%。這可能是因?yàn)槭〖?jí)分公司及其向下之各級(jí)機(jī)構(gòu)已經(jīng)提供了一定程度的支持給高產(chǎn)代理人，同時(shí)高產(chǎn)代理人在產(chǎn)品說明和銷售技巧方面已經(jīng)非常熟練，并且希望在客戶經(jīng)營活動(dòng)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面擁有更多的自主權(quán)。因此，他們更關(guān)注于省級(jí)分公司的服務(wù)和運(yùn)營支持，以減少非核心業(yè)務(wù)內(nèi)容，將更多精力專注在客戶經(jīng)營上。

　　相反，低產(chǎn)代理人對(duì)省級(jí)分公司提供的營銷方案和銷售技巧的支持需求明顯較高。這一方面反映出他們在產(chǎn)品銷售知識(shí)和銷售話術(shù)方面的不足，另一方面也表明他們在獲取客戶方面仍然面臨較大的挑戰(zhàn)，更多依賴于緣故和陌生客戶開發(fā)。這些發(fā)現(xiàn)強(qiáng)調(diào)了省級(jí)分公司級(jí)別支持在不同代理人群體之間的關(guān)鍵作用，并指出了如何針對(duì)不同需求提供更有針對(duì)性的支持措施。

　　通過本次調(diào)研的反饋，我們總結(jié)出以下幾點(diǎn)關(guān)于公司和機(jī)構(gòu)如何為第一線代理人提供支持的建議：

　　· 重視培訓(xùn)體系，迭代優(yōu)化：

　　去年的報(bào)告中提到了培訓(xùn)的四大要點(diǎn)，即“長周期、高強(qiáng)度、嚴(yán)考核、重實(shí)操”，明確了培訓(xùn)的關(guān)鍵因素。今年的問卷調(diào)研結(jié)果強(qiáng)調(diào)了培訓(xùn)的重要性不減。這也代表培訓(xùn)課程的多元化和不斷更新的需求存在，并強(qiáng)調(diào)了培訓(xùn)體系的持續(xù)優(yōu)化的必要性。這同樣意味著公司在轉(zhuǎn)型過程中不應(yīng)停下腳步，而是需要不斷地迭代和改進(jìn)，以滿足代理人不斷變化的需求。

　　· 支持分層分群，精準(zhǔn)“打擊”：

　　針對(duì)不同需求和層次的代理人，公司應(yīng)從資源分配的角度出發(fā)，為他們提供定制的客戶經(jīng)營內(nèi)容和支持。例如，公司可以根據(jù)不同的代理人群體，在相同的預(yù)算開銷下，為高產(chǎn)代理人提供更多的高端客戶經(jīng)營支持，而為低產(chǎn)代理人重點(diǎn)提供提升銷售技巧的支持。

　　此外，許多國內(nèi)外領(lǐng)先保險(xiǎn)公司也持續(xù)探索結(jié)合數(shù)字化能力以建立差異化培訓(xùn)的方式。通過收集并建立代理人標(biāo)簽數(shù)據(jù)，將標(biāo)桿代理人與一般代理人的標(biāo)簽特性進(jìn)行比較，并分析不同代理人的差異化特性，進(jìn)而對(duì)代理人短板進(jìn)行針對(duì)性強(qiáng)化與補(bǔ)足，全面提升代理人綜合能力；同時(shí)也讓代理人充分發(fā)揮特長，基于優(yōu)勢匹配客戶及客戶經(jīng)營方式，進(jìn)一步強(qiáng)化賦能。

　　· 打造企業(yè)特色，增加亮點(diǎn)：

　　公司可以利用自身資源，將獨(dú)特的保險(xiǎn)產(chǎn)品與服務(wù)相結(jié)合，打造出具有特色的產(chǎn)品亮點(diǎn)，保障各客戶觸達(dá)界面具有的統(tǒng)一價(jià)值主張。同時(shí)，明確的公司定位與差異化的“保險(xiǎn)+服務(wù)”可以幫助代理人與客戶溝通時(shí)能清晰地展現(xiàn)出差異化的定位，也有助于提高公司的知名度和口碑。

　　這些建議強(qiáng)調(diào)了在不斷變化的保險(xiǎn)市場中，公司和機(jī)構(gòu)需要靈活適應(yīng)，為代理人提供多樣化支持，以幫助他們在競爭激烈的行業(yè)中取得成功。?

　　03

　　檢視轉(zhuǎn)型成績單：內(nèi)外兼修尚未完成

　　在過去幾年中，保險(xiǎn)公司一直在進(jìn)行轉(zhuǎn)型，波士頓咨詢在本次調(diào)查中詢問了第一線代理人和內(nèi)勤對(duì)公司轉(zhuǎn)型的反饋，以評(píng)估目前的轉(zhuǎn)型成果、員工的認(rèn)同程度以及遇到的問題。

　　代理人：高產(chǎn)代理人滿意度及配合度較高，期望加強(qiáng)中高客經(jīng)營投入

　　根據(jù)本次調(diào)查的結(jié)果（見圖13），我們發(fā)現(xiàn)，與低產(chǎn)代理人相比，高產(chǎn)代理人更深刻地理解了公司的轉(zhuǎn)型目標(biāo)，并且對(duì)轉(zhuǎn)型的滿意度和參與度更高。

　　我們認(rèn)為，高產(chǎn)代理人之所以對(duì)公司的轉(zhuǎn)型方向有更深刻的了解，是因?yàn)樗麄兦宄私夤镜膽?zhàn)略方向并愿意積極響應(yīng)，同時(shí)也能理解公司采取這些舉措的動(dòng)機(jī)，因此對(duì)轉(zhuǎn)型的滿意度相對(duì)較高。當(dāng)然，部分原因也可能是高產(chǎn)代理人在業(yè)績上表現(xiàn)出色，更容易爭取到資源，對(duì)轉(zhuǎn)型的認(rèn)同度更高。總之，調(diào)查結(jié)果表明，高產(chǎn)代理人與低產(chǎn)代理人對(duì)于轉(zhuǎn)型的接受度和成效存在著明顯的差異。

　　進(jìn)一步觀察高產(chǎn)、一般和低產(chǎn)代理人3個(gè)群體對(duì)公司轉(zhuǎn)型的需求（見圖14），我們發(fā)現(xiàn)，盡管代理人的表現(xiàn)不同，但他們對(duì)所需支持的看法具有高度一致性：第一，持續(xù)投入隊(duì)伍優(yōu)增，激活隊(duì)伍活力；第二，持續(xù)發(fā)展產(chǎn)品+服務(wù)，滿足多元需求并創(chuàng)造差異化特色；第三，培訓(xùn)體系升級(jí)，打造與時(shí)俱進(jìn)的專業(yè)能力。

　　其中，唯獨(dú)高產(chǎn)代理人更加強(qiáng)調(diào)公司應(yīng)該加強(qiáng)在中高端客戶經(jīng)營活動(dòng)方面的投入。具體來說，有37%的高產(chǎn)代理人認(rèn)為加強(qiáng)中高端客戶的客戶經(jīng)營活動(dòng)是必要的，相比之下，低產(chǎn)代理人中只有19%的人提出了這一看法。

　　正如前文所提到的，高產(chǎn)代理人中高端客戶的比例已經(jīng)達(dá)到了25%，而且他們通常會(huì)投入更多的資源來籌備和開展客戶經(jīng)營活動(dòng)，以滿足這一高端客戶群體的需求。因此，從公司的角度來看，在活動(dòng)設(shè)計(jì)和支持方面，如何有效地區(qū)分不同客戶群體，并為中高端客戶設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)目蛻艚?jīng)營活動(dòng)以促進(jìn)銷售，對(duì)于高產(chǎn)代理人來說是一個(gè)需重要關(guān)切的方面。

　　內(nèi)勤：要推動(dòng)成功轉(zhuǎn)型，不可忽視內(nèi)勤所需的資源投入，并建立清晰的落地計(jì)劃

　　成功的轉(zhuǎn)型需要內(nèi)外兼修，因此我們也對(duì)內(nèi)勤團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了類似的調(diào)查。數(shù)據(jù)顯示（圖15），有68%的內(nèi)勤表示他們非常了解公司的轉(zhuǎn)型并感受到其影響，比代理人高出20%，并且有91%的人對(duì)公司的轉(zhuǎn)型計(jì)劃表示滿意，這對(duì)轉(zhuǎn)型的成效是明顯的正面信息。

　　然而，雖然內(nèi)勤對(duì)于轉(zhuǎn)型的整體評(píng)價(jià)較高，但內(nèi)勤團(tuán)隊(duì)依然表示存在兩大主要障礙限制了轉(zhuǎn)型的推進(jìn)。

　　其一，有50%的內(nèi)勤反饋稱機(jī)構(gòu)的費(fèi)用資源不足，這導(dǎo)致在轉(zhuǎn)型過程中遇到了困難。即使公司已經(jīng)明確了轉(zhuǎn)型方向，但在實(shí)際執(zhí)行層面，過去的預(yù)算分配無法滿足轉(zhuǎn)型后的支持需求。

　　其二，內(nèi)勤團(tuán)隊(duì)認(rèn)為缺乏清晰的落地執(zhí)行計(jì)劃，導(dǎo)致難以跟隨轉(zhuǎn)型步伐。內(nèi)勤同事們已經(jīng)按照傳統(tǒng)的工作方式工作了數(shù)十年，如果沒有具體且逐步的操作計(jì)劃供參考，他們很難改變工作方式，這在最后的關(guān)鍵步驟中成為了障礙。

　　最后，我們通過詢問機(jī)構(gòu)內(nèi)勤團(tuán)隊(duì)對(duì)公司支持的看法，發(fā)現(xiàn)除了需要總部支持外勤的方面，機(jī)構(gòu)內(nèi)勤員工也需要總部在“內(nèi)勤培訓(xùn)”“考核與薪酬制度調(diào)整”“專項(xiàng)費(fèi)用”等方面提供支持。機(jī)構(gòu)內(nèi)勤在第一線支持代理人，與機(jī)構(gòu)級(jí)別的支持形成互補(bǔ)。中低產(chǎn)代理人所需的支持項(xiàng)目包括營銷方案和銷售技巧的輔導(dǎo)，這需要內(nèi)勤員工不斷接受培訓(xùn)以滿足代理人的需求。此外，隊(duì)伍的優(yōu)化和客戶經(jīng)營活動(dòng)的支持也需要在第一線的資金運(yùn)用上具備更多的彈性，以滿足不同地區(qū)機(jī)構(gòu)的需求。

　　結(jié) 語

　　保險(xiǎn)行業(yè)的轉(zhuǎn)型之路是一個(gè)不斷前行的過程，通過本次調(diào)研的反饋，我們總結(jié)出關(guān)于保險(xiǎn)公司在未來轉(zhuǎn)型道路上應(yīng)著重投入的三大方面：

　　· 隊(duì)伍優(yōu)增：

　　BCG在去年的報(bào)告針對(duì)隊(duì)伍優(yōu)增有詳盡說明，其中四大手段包含擴(kuò)來源及建立標(biāo)準(zhǔn)、增員主體多元化、強(qiáng)調(diào)價(jià)值主張、“選擇+吸引”雙向發(fā)力 。（關(guān)于壽險(xiǎn)代理人隊(duì)伍優(yōu)增，請參見BCG 2022年發(fā)布的《壽險(xiǎn)代理人隊(duì)伍高質(zhì)量轉(zhuǎn)型手冊》）。今年高產(chǎn)代理人的調(diào)研結(jié)果再一次強(qiáng)調(diào)了優(yōu)增的重要性。我們認(rèn)為，除應(yīng)用大手段，各保險(xiǎn)公司也需要定期審查招募策略的效果，聽取代理人的反饋，并進(jìn)行必要的調(diào)整和改進(jìn)。同時(shí)，通過“專業(yè)化培育體系+完善的薪酬激勵(lì)制度”配套，持續(xù)提升代理人專業(yè)化水平。

　　· 資源檢視與重新分配：

　　本次調(diào)查表明，代理人和內(nèi)勤對(duì)于轉(zhuǎn)型持有積極態(tài)度，但希望在資源投入方面有所改進(jìn)。代理人希望更多培訓(xùn)和產(chǎn)品服務(wù)支持，而內(nèi)勤需要預(yù)算支持系統(tǒng)和工具。不同公司資源和發(fā)展階段不同，但可以通過以下步驟有效地檢視和重新分配資源來幫助轉(zhuǎn)型：明確定義轉(zhuǎn)型目標(biāo)、優(yōu)先排序資源、投資關(guān)鍵領(lǐng)域。此外，建立透明度和渠道，以便員工了解資源重新分配和轉(zhuǎn)型進(jìn)展，減少不確定性和抵抗。

　　· 明確轉(zhuǎn)型路徑圖，建立溝通渠道：

　　本次調(diào)查表明，45%內(nèi)勤團(tuán)隊(duì)認(rèn)為缺乏清晰的落地執(zhí)行計(jì)劃，導(dǎo)致難以跟隨轉(zhuǎn)型步伐。公司應(yīng)制定明確的實(shí)施路徑圖并進(jìn)行有效溝通，關(guān)鍵在于明確目標(biāo)、時(shí)間表、資源分配、責(zé)任分工和監(jiān)控機(jī)制。溝通要簡潔明了，使用可視化工具并定期更新。開放透明地溝通，建立反饋機(jī)制，鼓勵(lì)參與并著重強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵信息，這些步驟能夠確保組織內(nèi)各階層的參與者理解轉(zhuǎn)型，增加支持，提高轉(zhuǎn)型成功的機(jī)會(huì)。

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責(zé)任編輯：張文